Как благие намерения директора повысить управляемость бизнеса приводят к хаосу или система управления знаниями
В этой статье мы привели описание четырех сценариев поведения директора предприятия, которые могут стать причинами провала внедрения информационной системы управления проектами.
Неоспорим тот факт, что проект создания информационной системы управления проектами на предприятии начинается от желания и воли ее высшего руководителя.
Но куда менее очевидно то, что и провал подобного проекта также может быть спровоцирован его последующей позицией. А именно — низким уровнем использования, игнорированием и обходом создаваемой системы, а также принуждением дублирования работы с информацией.
Рассмотрим эти причины более подробно.
1. Низкий уровень использования системы
Неверная позиция директора
«Мне некогда разбираться с этим — информационная система слишком сложна для понимания, да и не к чему мне работать в ней, ведь она куплена для сотрудников. А мне проще пригласить сотрудника для отчета лично „на ковер“. Кроме того, мне неудобно работать с информацией „на экране“ здесь и сейчас, гораздо проще распечатать нужные документы и изучить их потом в свободное время. А еще лучше — попросить распечатать эти документы секретаря».
Что происходит на самом деле
Очень быстро сотрудники начинают понимать, что информация в системе не просматривается директором, и работа в ней не контролируется. Созданные в системе каналы отчетности и коммуникаций не работают, т. к. в конечном итоге наиболее критичная информация не доходит вовремя до своего адресата. Не достигается эффект оперативности от использования системы.
Наиболее «забавными» бывают ситуации, когда на совещаниях директор начинает подробно расспрашивать именно то, что сотрудники до этого скрупулезно заносили в систему. Проблема низкого уровня использования системы руководством, выставленная на всеобщее обозрение, приводит к сильному разочарованию сторонников системы. Через некоторое время система перестает работать.
Как избежать этой проблемы
А действительно, нужно ли директору самому работать в информационной системе, чтобы обеспечить ее работоспособность?
Вы можете не работать в системе, но Вам обязательно нужно добиться двух вещей.
Первое. Сделайте так, чтобы благодаря системе важная информация достигала Вас в течение часа, где бы Вы ни находились. Ваши сотрудники должны быть уверены, что система — это то, что позволит им повысить оперативность общения с Вами.
Создайте миф — решить проблему через систему намного проще, чем стоять под дверью у директора и ждать своей очереди. А Вы принимаете к рассмотрению только проблемы, зафиксированные в системе. Если Вы сделаете это, лишние «ходоки» за дверью исчезнут. Взамен у Вас появится перечень вопросов, по которым можно легко расставить приоритеты, поставить задачи и контролировать их выполнение.
Второе. Сделайте так, чтобы Вы могли одним щелчком мышки получить из системы необходимую информацию (и, если нужно — распечатать ее). Определитесь с Вашими информационными потребностями — подумайте, какую информацию Вы хотели бы знать, в курсе каких событий Вы должны быть. Не делегируйте никому эту задачу. Решите этот вопрос для себя сами.
А потом поставьте задачу тому, кто будет создавать для Вас систему, и добейтесь выполнения.
Если в результате создания системы окажется, что Вы не можете получить из нее нужную информацию без посторонней помощи — это означает, что Вы остались вне системы. Подобное состояние не может длиться долго — своими собственными действиями Вы восстановите равновесие, вынудив сотрудников в первую очередь работать с Вами, а не с системой.
2. Игнорирование системы
Неверная позиция директора
«То, что в системе выглядит как „все в порядке“, совсем не значит, что дела идут также хорошо и на самом деле. Поэтому нужно подробно узнавать у сотрудников детали происходящего, чтобы на ранних стадиях предотвратить проблемы».
Что происходит на самом деле
Использование системы становится еще одной лишней формальностью. Сотрудники не сообщают о проблемах проектов, привычной практикой становится отчетность в системе задним числом. Да и зачем лишний раз поднимать проблемы на показ — если проблема обойдет стороной, то и директор лишний раз не узнает, а если все же случится серьезная проблема — все равно за утаивание информации ничего не будет.
Как избежать этой проблемы
Реально проблема заключается не в том, что Вы не до конца доверяете информации в системе и дополнительно проверяете ее, а в том, как Вы относитесь к тому, что сотрудники ИГНОРИРУЮТ систему, т. е. не заносят в нее достоверную информацию. Подумайте: «А почему я не доверяю системе? Не потому ли, что я позволяю сотрудникам постоянно обходить ее и утаивать информацию?».
Используйте следующую стратегию.
1) Организуйте систему так, чтобы одним щелчком мышки видеть зеленую область «Все в порядке» и красную область проблем и отклонений.
2) Начинайте совещание со списка проблем и отклонений, зафиксированных в системе (красная область). Максимально снизьте дисциплинарные меры к сотрудникам, своевременно известившим Вас о проблемах через систему и честно отразивших в ней реальные сроки работ, пусть даже они превышены. Обязательно скажите при всех, что признательны им, т. к. они оперативно Вас информировали, минимизировав, тем самым, ущерб для компании.
3) Переходя к «успешным» проектам и работам (зеленая область), внимательно ищите следы утаивания информации. Если Вы обнаружите умышленно скрытую проблему — примите дисциплинарные меры, подчеркнув, что они напрямую связаны с тем, что сотрудником был предпринят обход системы.
4) Продолжайте данную практику. Уменьшайте похвалу по мере того, как использование системы становится привычным для сотрудников. И увеличивайте степень наказания при обнаруженных фактах обхода системы. Делайте так всегда, и пять, и десять лет — столько, сколько Вы управляете этим бизнесом.
3. Обход системы
Неверная позиция директора
«То, что в системе неактуально и не заполнено, находится под полным контролем авторитетного менеджера, которому я полностью доверяю. К тому же он постоянно лично мне докладывает, что происходит в его проектах. Я позволяю ему не работать в системе, потому что он очень сильно загружен. Мое давление на него с требованием дополнительно отчитываться в системе просто приведет к тому, что он перестанет успевать выполнять свою работу».
Что происходит на самом деле
Сотрудники видят, что «уважаемый и авторитетный менеджер» не пользуется системой, и это сходит ему с рук. Несмотря на то, что проблем в его работе ничуть не меньше, чем у них (точка зрения рядового сотрудника). Велик соблазн также не отчитываться в системе. Во-первых, потому что сегодня был сложный день. Во-вторых… В-третьих…
В результате в компании действует сильный фактор мотивации не работать в системе. Директор, обнаруживая, что все больше информации становится не актуальной, и проблем при этом меньше не становится, сам начинает игнорировать систему.
Как избежать этой проблемы
Любая система, даже самая плохая, лучше индивидуальных талантов отдельных исполнителей. Исполнители работают на себя — они могут заболеть, уйти к конкурентам, начать «качать права» для повышения зарплаты в связи со своей исключительностью.
Стратегия повышения ценности отдельного исполнителя заключается в создании условий, при которых он будет незаменимым. Создание среды, в которой без исполнителя найти нужную информацию становится невозможным — лучший способ добиться этого.
Поэтому, разрешая не актуализировать данные в системе отдельному сотруднику, Вы подрываете основу создаваемой системы. А с другой стороны, сами работаете на этого сотрудника, повышая в перспективе уровень его ожиданий и степень своей зависимости.
Не говоря уже о том, то это сильно демотивирует остальных сотрудников и создает им лишний повод для обхода системы.
Наиболее адекватным выходом из данной ситуации является снижение требований к объему отчетности в системе от ключевого сотрудника. Например, Вы требуете от всех сотрудников ежедневной отчетности по всем задачам, а от «избранного» — только раз в неделю и по укрупненным работам. Официально зафиксируйте достигнутую договоренность, и требуйте ее исполнения.
Это позволит создать нужный компромисс между «особым статусом» ключевого сотрудника и требованием безусловного подчинения системе для обеспечения полноты и актуальности информации.
4. Принуждение дублирования работы с информацией
Неверная позиция директора
«В нашей компании есть устоявшаяся практика отчетности и планирования. Это отчетность в системе ХХХ, а также подготовка еженедельных отчетов о выполненных задачах и планов на следующую неделю. Пусть сотрудники по-прежнему отражают результаты в старом порядке. Это привычно как мне, так и им. И, в конце концов, лишняя отчетность никогда не помешает — пусть чувствуют, что их работа контролируется».
Что происходит на самом деле
Сотрудники не понимают, какой системе они должны отдать приоритет. Надежда на то, что новая система позволит хоть как то упростить их работу, пропадает. Если появляется новая система и остается старая, возникает конфликт, где именно нужно вести отчетность и планирование. Ситуация может стать еще более серьезной, когда разные руководители или службы требуют разные отчеты по сути одной и той же информации. Каждый сотрудник должен понять, что система управления - это, система управления знаниями, накопленными компанией в течении многих лет.
Например, в нашей практике были случаи, когда в рамках одного отдела учет велся в трех базах данных — в системе SAP R3 для холдинга, в MS Excel — для внутреннего использования между двумя отделами, и в бумажном журнале (никем не отмененное требование). При этом данная отчетность не давала полной картины высшему руководству самого предприятия. Появление в отделе четвертой системы, предназначенной для формирования отчетности руководству, подвергло сотрудников отдела в шок.
Как избежать этой проблемы
Необходимо принять однозначное решение, в какой системе и в каком виде будет вестись работа с информацией. Дублирование должно быть полностью исключено.
5. Напоследок
Ниже приведен контрольный список вопросов, которые позволят найти причину, почему Ваш бизнес недостаточно управляем.
1. Вы можете быть уверены, что благодаря созданной Вами системе управления важная информация достигнет Вас в течение часа, где бы Вы ни находились?
2. Вы можете одним щелчком мышки получить из системы управления нужную информацию?
3. Вы можете одним щелчком мышки получить «красный отчет» по проблемам и отклонениям, и «зеленый отчет» — по тому, что выполняется так, как запланировано?
4. Вы верите этим отчетам?
5. Все ли сотрудники своевременно отражают реальные действия в системе, нет ли среди них особых менеджеров, которые работают «вне системы», отчитываясь Вам напрямую?
6. Вы точно уверены, что на Вашем предприятии отсутствует дублирование при работе с информацией (учет, отчетность, планирование)?
Если Вы отвечаете «Нет» хотя бы на один из этих вопросов, это означает, что вместе с желанием создать систему управления бизнесом, Вы одновременно провоцируете условия для обхода, и в конечном итоге, отказа от ее использования.
