Роль топ-менеджера в управлении проектами: взгляд изнутри

Команда и роли в проекте

Общаясь на протяжении 16 лет с руководителями компаний и подразделений о причинах, целях, пользе и ценности внедрения системного управления проектами, нам удалось обобщить их ответы, вывести ряд закономерностей и сделать интересные выводы. Как, по мнению топ-менеджеров, должно происходить управление проектами внутри организации и ради какой цели? Какие задачи должны решаться? Какое место в этом процессе занимают первые лица? Читайте в нашем материале.

Стратегия и проекты

Разработка стратегии – одно из важнейших условий эффективного развития компании и одна из приоритетных задач топ-менеджмента. Как связаны стратегия и управление проектами в понимании руководителей компаний?

Управление проектами – способ реализации стратегии. Все проекты должны быть привязаны к стратегическим целям бизнеса.
«Каждый функциональный руководитель раз в год защищает свою функциональную стратегию, в рамках этой стратегии рождаются инициативы, эти инициативы утверждаются, под эти инициативы формируются проекты. Далее утверждаются паспорта проектов, сроки, бюджеты и контролируется их исполнение».
Важно, чтобы достигался не только конечный результат проекта, но и внутренние контрольные точки (КТ) тоже проходили в срок. Для этого необходима адекватная отчетность от исполнителей по прохождению КТ.
Для достижения сроков проектов важно, чтобы задачи были правильно распределены среди участников проектных команд с учетом их конкретных компетенций.

Задачи топ-менеджмента в рамках управления проектами

Как известно, часть времени топ-менеджера «съедает» операционная деятельность. Значительную долю занимает решение стратегических задач и вопросов развития бизнеса. Какое место в рабочем графике топа отводится задачам, связанным с управлением проектами? Что должно быть непосредственно в его ведении?

Собственнику или топ-менеджеру компании как заказчику проекта необходимо понимать, сколько вложено средств в конкретный проект и контролировать возврат вложенных в него инвестиций.
Утверждать паспорта проектов, заявленных в рамках стратегического планирования.
Контролировать реализацию стратегически важных для компании проектов через отчетность, которая формируется автоматически раз в неделю по определенному набору показателей.
Мониторить, как происходит развитие проектного управления в компании на основе ежеквартального отчета руководителя проектного офиса (РПО) по всему портфелю проектов.

Взаимодействие с проектным офисом

Проектный офис – опора первого лица компании в контроле достижения результатов проектов. Он и руководителей проектов держит «в тонусе», и методологическую поддержку проектов обеспечивает, и интересы стейкхолдеров уравновешивает, и следит за тем, чтобы результаты проектов нашли применение в дальнейшем. Что важно для топ-менеджеров при взаимодействии с проектным офисом?

Корректность предоставляемых данных в отчетах, своевременность их получения;
Небольшие временные затраты на подготовку отчетности за счет автоматизации процессов внесения и сбора информации по проектам;
Четкое определение критериев успешности проекта;
Сбалансированный портфель проектов;
Система контроля исполнения поручений первого лица;
Разграничение уровней контроля между проектами, процессами, стратегией, тактикой, оперативной деятельностью;
Контроль реализации стратегии развития компании;
Руководство выпуском новых продуктов с помощью проектного подхода;
Грамотное распределение ресурсов между проектами (в зависимости от приоритезации и статуса);
Требовательность по отношению к руководителям проектов, обучение, обеспечение методологией и инструментами, своевременная эскалация проблем на уровень топов.

Запрос топ-менеджера на информационную поддержку

К информационной системе управления проектами топ-менеджмент зачастую имеет особые требования, главные из которых – построение в соответствии со стандартами компании и возможность быстрого верхнеуровневого контроля всех этапов проектов для принятия точных и своевременных решений.

Как должна выглядеть система управления проектами глазами первых лиц?

Соответствовать их внутреннему пониманию подходов к управлению, отражать картину по всему портфелю проектов и иметь функцию декомпозиции стратегических целей компании на проекты и смарт-задачи.
В систему должен быть встроен индикатор отклонений – «светофор», сигнализирующий руководителю о возникающих проблемах в проекте в зависимости от «масштаба катастрофы». При этом важно понимать, за счет какого события сигнал приобретает желтый или красный цвет.
Если речь идет о программе проектов, разработанной на несколько лет, важно, чтобы в течение всего процесса ее реализации было видно, какой проект и когда должен стартовать, какой завершаться, чтобы были видны связи между проектами. Должна быть понятная и легкая визуализация всех этапов продвижения проекта к результату.
Строить систему так, чтобы топ-менеджер видел развернутую картину по всему портфелю проектов и промежуточные результаты по каждому проекту.
В процессе подбора функционала и настроек системы под задачи компании важно остановиться на тех, что действительно необходимы. Чрезмерное увлечение механикой – так называемая «погоня за фичами», которой порой подвержены администраторы систем – может привести к потере связи с реальностью. Вот почему так важно соблюсти баланс между внутренними настройками и тем, что действительно будет использоваться топ-менеджментом и другими сотрудниками.
В системе должна быть функция управления изменениями: при наступлении отклонения или события, способного повлиять на ход проекта, всем заинтересованным сторонам должно приходить соответствующее оповещение.
Система должна стать «машиной прессинга» для команды проекта в хорошем смысле: подвигать участников совершать действия, необходимые для достижения результата – вовремя заносить все данные по проектам, укладываться в сроки выполнения контрольных точек и результатов, своевременно вовремя готовить актуальную отчетность по проектам для руководства.

Причины отклонений в проектах и пути решения

Одной из основных причин, приводящих к отклонениям, топ-менеджеры компаний называют некачественное выполнение своих функций со стороны руководителей проектов: РП относятся к проектам механически, пропускают проектные совещания, не актуализируют статусы проектов, спокойно относятся к срыву сроков.

В качестве возможных путей решения этой проблемы они видят:

Обеспечение РП правильным инструментарием;
Разработку и настройку корректной системы мотивации (бонусы за своевременное прохождение этапов проекта);
Качественную подготовку РП – обучение принципам проектного управления, работе с программным продуктом, культуре дедлайнов, правильной передаче этапов и результатов проектов.

Вы можете использовать эти критерии для формирования требований к вашей будущей системе проектного управления либо для корректировки уже существующей.

Остались вопросы? Наши специалисты проконсультируют и подберут оптимальное решение под задачи и специфику вашего бизнеса.