Один день из жизни проектного офиса
Жизнь проектного офиса – это череда вызовов и радостных побед, конфликтных ситуаций и их не всегда простых разрешений, пылающих дедлайнов и моментов, когда все идет, как по маслу. Настоящий сериал и производственная драма! Давайте приоткроем завесу и проведем один день с проектным офисом компании из города N...
Утренний отчет
Забегая на работу, сотрудник проектного офиса компании «Лидер+» Влад Савченко уже предчувствовал, что отчет для руководства снова не готов. Поэтому он открыл свой ноутбук и сразу просмотрел, кто из руководителей текущих проектов не прислал данные. Как и в прошедшие три недели, запаздывал с отчетом только новый сотрудник Сергей Ковров. Вздохнув, он набрал уже знакомый номер и поприветствовал нерадивого коллегу: «Доброе утро, Сергей. К сожалению, снова не увидел от вас данных. Мы можем с вами сейчас еще раз посмотреть, как нужно отчитываться по проектам в системе? Мне необходимо сформировать общий отчет для планерки, а без данных вашего проекта он будет неточным».
Уже через 5 минут Влад получил все необходимые данные, в один клик сформировал сводный отчет и уже было счастливо собирался отчитаться о готовности своему начальнику, как вдруг увидел в отчете новый красный индикатор, говорящий о том, что в одном из проектов есть проблема. Он точно помнил, что вчера вечером проблемных было три, а сегодня утром уже четыре. По данным системы, проблема была в проекте по строительству нового офиса, руководителем которого был очень опытный сотрудник. Как же Владу хотелось просто поверить системе и отправить этот «чертов отчет», но он помнил, какие эмоции вызывают новые красные индикаторы на планерке у топ-менеджмента. Перед глазами всплыло злобное выражение лица генерального, который отчитывает как школьника директора по строительству. А тот бормочет в ответ, мол, у меня все в порядке, это проектный офис ничего не понимает, и система у него не работает.
Влада передернуло. Еще в прошлом месяце он по десять раз перепроверил все отчеты системы, встретился с руководителями проектов и провел обучение по сбору данных, ответил на вопросы и учел все предложения. Он знал, что система не умеет лукавить, и доверял ей на все 100%, а вот в безупречную дисциплину проектных менеджеров верить он не мог. Поэтому быстро набрал телефон департамента строительства, чтобы убедиться, что сигнал системы действительно отражает проблему в проекте. Выяснилось, что директор по строительству заболел и уже три дня по этому проекту в систему никто ничего не заносит. На участке №13 экскаватор копает нужные ямы, каменщики вовремя кладут кирпичи, а программа для управления проектами вопит о том, что этот участок просрочил сдачу контрольного результата. Пришлось выяснять, все ли выполнено, запрашивать подтверждающие документы и искать зама руководителя проекта.
Наконец, к 9 утра все вопросы были сняты и отчет был готов. Влад с гордостью посмотрел на реестр проектов, все данные были кристально чистыми: «красные» проекты действительно имели проблемы, «желтые» отражали проекты с реальными рисками, а «зеленые» правдиво свидетельствовали о том, что все хорошо. Теперь на планерке справедливо поругают виновников просрочки, может, похвалят преуспевающих менеджеров, компания сможет вовремя отреагировать на возможные риски, а проектный офис будет снова на высоте. А ведь все это благодаря ему, Владу Савченко, появилась такая красота. Интересно, сколько бы они все потратили времени, чтобы собрать эти данные без его участия? От гордости он даже мечтательно развалился в своем кресле, но к жизни его вернуло замечание директора по проектам: «Влад, ну, сколько можно опаздывать с отчетом?! Я же просил, чтобы в 8:55 все было готово!». Выкрикнув это, начальник хлопнул дверью и умчался на еженедельную планерку.
Защитник совещаний
Просмотрев свой календарь, Влад чуть не заплакал. До обеда стояло пять митингов с командами проектов. Это значит, что придется всех организовывать, вести протоколы, пересматривать планы и фиксировать поручения. Работа не сложная, но требующая внимания. Она похожа на какую-то игру: участники совещания все время пытаются проскочить, надавить, обойти, а проектный офис вынужден устанавливать рамки общения, выдерживать регламент и возвращать участников к теме. Конечно, Влад понимал, что он, как сотрудник проектного офиса, не отвечает за выполнение задач по проекту, и, казалось бы, мог расслабиться. Что там просрочено, что выполнено – он не всегда, в принципе, понимал темы обсуждений. Однако такая «безответственность» не совсем безобидна. Во-первых, оценка организации совещаний – один из показателей его эффективности, а, значит, качество их проведения прямо влияет на его премию.
Во-вторых, каждое совещание должно проходить не более 15 минут, и следующее начинается уже через 20. На проектах никак нельзя повторять Маяковского с его «прозаседавшимися». Это значит – нужно строго выдерживать это время. Сотрудников проектного офиса учат проводить такие мини-митинги, директор по проектам регулярно их тренирует, но все же это непросто. Необходимо сосредоточиться именно на статусе проекта, донести до всех присутствующих, что действительно предстоит сделать, кому нужно помочь, какой результат требуется уже завтра и т.п. А для этого нужно исключить долгие обсуждения проблем или идей, разглагольствования и споры.
При этом все же необходимо выявить вопросы, требующие дополнительных обсуждений, и зафиксировать отдельные совещания по ним. Директор по проектам все-таки тот еще зануда... потому что итог совещания он требует фиксировать в системе, в конце дня обязательно проверяет электронные протоколы и непременно придирается к формулировкам. «Почему не указали название документа? Кто за это отвечает? Почему ты срок не поставил? А где поручения?» – сразу вспомнил Влад обычные вопросы своего начальства. «Ну, уж нет, сегодня у меня ты ошибок не найдешь», – подумал он и довольно усмехнулся.
Влад несколько раз крепко зажмурился и даже сильно потер шею рукой, чтобы снять напряжение. Итак, поехали... Он быстро подключил участников первого проекта в одну веб-конференцию и открыл демонстрацию своего экрана, чтобы команда проекта увидела систему управления, отчет по контрольным точкам и диаграмму Гантта.
– Коллеги, перед вами статус проекта и перечень задач этой недели. На диаграмме вы видите полученные и плановые результаты. На следующей неделе в проекте требуется сдать два контрольных результата. Кто может прокомментировать имеющиеся риски и определить прогнозы? – бодро начал Влад.
– Антон, ты готов в четверг показать мне эскизы? – спросил руководитель проекта.
– В четверг? Михаил, мы же с вами договорились, что все эскизы будут в конце месяца, – пробормотал тот самый Антон.
– В каком конце месяца? Это ты с земельными участками путаешь! Я четко сказал, к 16-му числу все эскизы нужно сделать.
– Ну... может, я вас не так понял, но теперь точно не успею. Я уже другую задачу взял, – расстроился Антон.
– Напоминаю, что у нас совещание только 15 мин. Мы собрались, чтобы зафиксировать статус и договориться, какие вопросы требуется решить, – перебил Влад. – Давайте отдельно по эскизам после этого совещания проговорим, чтобы всех сейчас не держать? – предложил Влад. – Вы мне по итогам совещания определите сроки получения этого результата, а я пока зафиксирую его на конец месяца.
– Фиксируй прогноз на конец недели! – гаркнул Михаил. – Ничего не переносим. Подключим всех, но сделаем! Итак, премии в прошлом квартале лишились, – сделав акцент на последнем слове, сказал он, и совещание продолжилось.
– А давайте мы подрядчика по дизайну сменим? Ну, сколько можно с этой фирмой мучиться? У меня есть несколько предложений, очень хорошие ребята, – затараторила Вика.
У нее всегда было много предложений, от обсуждения которых любое совещание легко могло увеличиться втрое.
– Виктория, вы можете создать дискуссию, где все желающие обсудят ваше предложение? А финально вы представите его лично Михаилу, – ловко перевел беседу Влад. – Давайте я зафиксирую поручение, какой могу поставить срок?
– Да, конечно, все сегодня же организую, – закивала Вика, довольная что ей дадут высказаться. – К концу недели отчитаюсь.
Вопросы быстро озвучивались, ведь перечень текущих задач проекта у всех был перед глазами. Влад быстро перемещался от одной к другой и фиксировал статус. Иногда возникали спонтанные обсуждения. Например, юристы всем всегда не нравились и при просрочке задач от них часто мог начаться бурный диалог, в котором ругают всех юристов на свете…
– У нас снова проблема с согласованием контракта, – заметил еще один участник совещания. – Что с юристами делать будем? Может, закопаем их? Или субподряд найдем, где люди будут получать деньги за то, что они вовремя бумажки читают?
– Михаил, вы сами будете продвигать вопрос с согласованием контракта или будет поручение? – громко и очень четко проговорил Влад, чтобы быстро прекратить дальнейшее обсуждение.
– Сам проговорю, – ответил устало Михаил, – сегодня в почту вышлю всем итоги встречи с этими «редисками».
– Тогда фиксирую в протоколе, что статус согласования контракта вы разошлете сегодня до 18 часов, – сказал Влад и тут же написал в карточке протокола «Направить команде проекта по корпоративной почте статус согласования контракта. Ответственный: М. Созонов, срок: 12.03.2019г.»
Так Влад Савченко умудрялся проводить еженедельные совещания по проектам за 5-10 минут, редко обсуждение затягивалось дольше выделенного времени. По итогам таких мини-встреч кому-то были назначены очные совещания в календаре, другим – зафиксированы поручения, а в плане проекта возникали новые задачи, корректировались сроки, отменялись ненужные активности.
Таким образом, сам, казалось бы, не выполняя никаких работ по проекту, Влад организовывал течение информации о нем через систему управления от конкретного исполнителя до топ-менеджеров, способствовал решению вопросов и проблем. Все задачи держались в фокусе, участники узнавали про новости проекта, делились своей информацией.
Иногда сотрудников проектного офиса приглашали на мозговые штурмы, совещания по решению проблем в проектах, а также в походы команды к высокому начальству. Влад всегда делал одно и то же: открывал информационную систему, предоставлял справку о статусе, фиксировал поручения и прогнозы, консультировал, как поступить в том или ином случае с точки зрения регламента.
Швец, жнец и на дуде игрец
После плановых совещаний Влад отвечал на звонки. Кому-то было непонятно, как заполнить документ по проекту, другим нужно было быстро собрать данные по контрольным точкам в особенно «извращенной» форме для руководства, третьим нужно было прояснить статус проекта. Влад отвечал, помогал, искал примеры и шаблоны, помогал настраивать программу.
А после обеда к нему пристала, как клещ, его коллега Юлька. Она отвечала за подготовку документов (регламентов, форм и шаблонов) и была удивительно способной. Быстро и грамотно писала документы, выставляла на согласование, долбила согласующих и требовала визу руководства. Благодаря ее талантам все документы по процессам управления всегда были согласованы. А это важно – в критической ситуации и при отсутствии других аргументов твердо сказать: «Потому что так в регламенте написано!», и никто не сможет возразить, потому что генеральный действительно согласовал такой порядок. Но вот при подготовке этих документов Юля всегда требовательно опрашивала коллег, чтобы все было описано очень точно. Как это делается? Есть ли запросы на изменение процесса? Какие ошибки делают исполнители? Можем ли мы автоматизировать эти функции?
Пришлось Владу копаться в архиве, искать примеры исполнения, анализировать запросы. Даже совещание организовали всем проектным офисом, на котором придумали избавить руководителей проектов от подготовки итогового отчета по проекту. Все обрадовались, что теперь система сама его будет делать. Ну... как сама? Если Влад в следующие три дня настроит программу, а потом Юлька сделает новые инструкции, а потом директор по проектам организует оповещение – тогда сама. «Эх, – подумал Влад, – что бы вы все без меня делали-то? Замучились, перессорились и умерли бы в позоре».
За 5 минут до конца рабочего дня Влад взглянул на отчет по проектам. Индикатор по проекту строительства нового офиса снова был красным, а комментарий свидетельствовал о том, что в проекте действительно есть проблема. «Значит, завтра снова в бой, – подумал усталый Влад, выключил ноутбук и зашагал домой.
Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
