Человеческий фактор при внедрении проектного управления

Все мы знаем аксиому: «Любая хорошая идея может быть плохо реализована». Несмотря на все анализы, использование лучших практик, тщательное планирование, даже хорошо организованное проектное управление могут принести вред, если они не будут реализованы должным образом.

Проектное управление подчиняется правилу 20/80: 20% успеха внедрения проектного управления зависит от правильной реализации процессов и 80% от человеческого поведения.Как любое нововведение или пересмотр процессов управления, внедрение проектного управления приносит изменения в жизни тех людей, которые принимают в нем участие. Как мы уже знаем, естественная человеческая реакция на изменения – сопротивление им.

Это сопротивление выражается в нескольких формах, и важно уметь распознавать и определять их. Кроме того, существуют методы, которые можно использовать одновременно с нововведениями, чтобы избежать или, по крайней мере, минимизировать сопротивление.

Преодоление сопротивления сотрудников при внедрении проектного управления

Давайте разберемся с основными эмоциями различных типов сопротивления. Для высшего руководства и руководителей отделов внедрение проектного управления вызывает эмоциональную реакцию «потери контроля». Раньше они знали, что если кричать достаточно долго и громко, они добьются внимания от директора по информационным технологиям и ИТ-отдела. С внедрением процессов проектного управления таким руководителям больше не придется кричать для реализации проектов.

У менеджеров среднего звена и прочих сотрудников внедрение проектного управления вызывает чувство «некомпетентности» и «отсутствия доверия», так как теперь они должны следовать новым процессам, с новыми формами, новыми обязанностями, новыми контактами и так далее.
Давайте поговорим о том, как эти эмоции реализуются в действиях, и узнаем какие тактики можно применять для управления ими.

Критика общего плана

Хотя правильная конструктивная критика может улучшить ситуацию, неконкретная критика может быть разрушительной для новых идей в компании.

Всегда есть люди, которые считают представление новой идеи «открытием сезона» замечаний. В большинстве случаев эти люди не высказывают свое мнение в открытую, а выражают его в беседах с глазу на глаз в своих кабинетах или за обеденным столом.

Они пытаются заручиться поддержкой других, обобщая потенциальные проблемы, например: «Это просто бюрократия. Еще одно препятствие в нашей работе». Как правило, они звучат так убедительно и так уверены в себе, что с ними редко начинают спорить или просить привести факты для их критических высказываний.

Лучший способ управлять этой общей критикой – знать, что она появится, как только вы озвучите свою идею в компании. Лучший способ предотвратить ее – работать с отделом персонала и руководителями, и относиться к такому поведению как к крупной организационной и культурной проблеме.

Запланируйте много публичных обсуждений, на которые могут прийти критики и выразить свое недовольство. Вы должны обратиться к ним по одному и сделать их ответственными за свои слова. При каждом удобном случае, просите критиков подкрепить слова фактами и будьте готовы противопоставить их словам свои факты.

Агностики

В каждой компании есть сотрудники, которые предпочитают подождать и посмотреть, что будет дальше. Они боятся рисковать. Некоторые называют их «приспособленцами», потому что они никогда не перечат высшему руководству.

Их устойчивое положение в компании является прямым результатом их способности избегать приверженности к тому, что быстро не становится нормой. Короче говоря, они не раскачивают лодку. К сожалению, и грести они тоже не помогают.

Их отсутствие приверженности к определенному вопросу означает отсутствие активной поддержки и участия. Ваша задача заключается в создании среды, которая не позволит этим агностикам отказаться от их участия в изменениях.

Подобно управлению критикой общего плана, это поведение необходимо рассматривать как крупную организационную и культурную проблему. Например, можно до запуска нового процесса проектного управления, начать работу с отделом персонала и высшим руководством для разработки соответствующих организационных механизмов, в которых нет места бездействующим сотрудникам-агностикам.

На мой взгляд, необходимо обратится в отдел персонала за помощью в составлении «контракта поддержки изменений», в котором будет изложены ожидания, как сотрудника, так и компании. Договор может содержать несколько аспектов - например, какое поведение ожидается от сотрудника, как будет измеряться его поддержка, как она повлияет на его годовую оценку, стимулы, которые будут применятся, и штрафные санкции, которые могут возникнуть по причине отсутствия поддержки.

Конечно, каждая компания отличается, и контракт должен быть приспособлен для компании. Вот почему я советую попросить отдел персонала написать его. Тогда при поддержке высшего руководства, попросите каждого сотрудника зафиксировать успех программы по внедрению проектного управления.

Что вы говорили?

Недопонимание почти всегда приводит к ощущению страха. Чувство страха почти всегда приводит к сопротивлению. Недостаток общения, отсутствие должного образования, и использование сленга - как правило, являются основными причинами недопонимания.

Например, управление портфелем ИТ-проектов имеет простую, но уникальную терминологию, которую не понимают множество деловых людей и большинство ИТ-специалистов. Как и при любом значительном изменении, для развертывания процессов управления проектами требуется хорошо спланированные коммуникации.

Коммуникации по внедрению проектного управления должны служить реализации следующих четырех целей:
 

• Обучение организации (структурных подразделений и ИТ) по вопросам, которые доказывают необходимость внедрения проектного управления;     
• Обучение руководителей и менеджеров по основной проектной терминологии, чтобы они смогли достойно представлять и укреплять проектное управление во всей организации;
• Обучение необходимых людей в рамках всей организации, которые станут практикующими специалистами в проектном управлении;
• Обеспечение открытых и публичных обсуждения, на которых сотрудники смогут выражать озабоченность и давать обратную связь, и которые дадут вам возможность напрямую оспаривать и разоружить «критиков общего плана».

Благовидное игнорирование

Несмотря на все ваши усилия, некоторые люди будут стараться изо всех сил избегать признания того, что вещи изменились. Они будут говорить: «Я считал, что изменения не распространяются на мою область» или «Почему мы должны пройти через этот процесс, если генеральный директор говорит, что мы должны сделать проект?».  И мой личный фаворит - «Лучше просить прощения, чем разрешения». Такое поведение осложняет процесс адаптации любых структурных процессов, не говоря уже об управлении проектами. 

Неприятный факт в том, что руководство будет самым большим сегментом этого типа поведения. В связи с этим, необходимо будет обеспечить поддержку высшего руководства до внедрения проектного управления. Вы должны предвидеть возникновение подобного сопротивления. Получите признание высшего руководства, о том, что такая ситуация может произойти и заручитесь их обещаниями, что они не будут демонстрировать такое поведение публично. Вы должны объединить одобрение проектных средств и ресурсов с выбором и механизмами расстановки приоритетов процесса управления проектами.

Общие выводы

Если людей, которые сопротивляются изменениям, не остановить, они не только затормозят внедрение проектного управления в вашей компании, но и, вероятнее всего, сведут на нет все усилия по внедрению, говоря, что проектное управление станет «бюрократической идеей, которая не работает».

Будьте готовы к появлению людей, которые будут сопротивляться изменениям, знайте, как распознать их на самых ранних стадиях появления, подготовьте к их появлению отдел персонала и высшее руководство и играйте активную роль в управлении ими и минимизации их действий. После того, как вы все это сделаете, вам останется только внедрить проектное управление!