10 главных причин провала проектов
Предлагаем вашему вниманию часть статьи, которую подготовил консультант по управлению проектами JPStewart Associates Джим Стюарт для портала https://project-management.com/.
Будучи консультантом по управлению проектами в JPStewart Associates, я обнаружил, что многие проекты провалились уже на начальном этапе. Причины провала проектов в большинстве своем были схожими, поэтому исходя из собственного опыта, я составил список из десяти причин, почему проекты терпят неудачу. И хотел бы поделиться некоторыми идеями, как можно решить возникшие проблемы на пути реализации проектов.
#1 – Scope Creep
Scope Creep (перевод: расширение области определения проекта, расползание его границ: ситуация, когда масштаб проекта продолжает увеличиваться, причем обычно неконролируемо, в процессе разработки).
В целом, это все, что вы собираетесь и, наоборот, не собираетесь делать в рамках проекта. Поэтому, когда вы точно выяснили, что представляет собой проектная работа, вам необходимо зафиксировать это в иерархической структуре работ (WBS) и, тем самым, защитить себя от незапланированных изменений. Таким образом, запланированные изменения менеджер проекта будет вносить через панель управления изменениями, если потребуется выпустить новый график, план управления рисками или бюджет. В противном случае вы вряд ли достигнете своей цели, расстроите руководство и клиента.
#2 – Перераспределенние ресурсов
Зачастую очень ограниченное количество участников работает одновременно над слишком многими проектами. В связи с этим кажется, что менеджеры совершенно не контролируют время своих сотрудников. Члены команды должны сами определить, над какими проектами и когда они будут работать. При этом лучше, чтобы менеджеры проектов встречались еженедельно, чтобы обсудить загрузку ресурсов, возможно, с применением электронного графика для отслеживания.
#3 – Плохие коммуникации
Многие участники узнают менеджера проекта только по его обратной связи. По тому, как звучит его голос по телефону или особенно по тому, как хорошо написаны его электронные письма.
Если руководитель проекта не является однозначным коммуникатором, в рядах команды может возникнуть хаос и путаница.
Дополнительно по теме: Как включить команду в работу над проектом?
#4 – Плохое управление со стороны стейкхолдеров
Стейкхолдеры имеют личную заинтересованность в том или ином проекте, что может быть как во благо, так иногда и в ущерб проекту. Работа менеджера заключается не только в выявлении всех заинтересованных сторон проекта, но и в умении своевременно управлять и взаимодействовать с ними. В этом случае хорошо помогает план управления коммуникациями.
#5 – Ненадежные оценки
Оценки очень часто являются просто предположениями членов команды, которые стремятся рассчитать продолжительность выполнения задач на основе того, сколько времени им потребовалось для этого в прошлый раз. Это может оказаться как правильным, так и ошибочным. И во втором случае может привести к некорректному графику и повышает риск срыва сроков. Хронологические записи, оставшиеся от предыдущих проектов, помогают решить эту проблему.
#6 – Нет управления рисками
Каждый проект уникален и, следовательно, имеет свою степень неопределенности. Когда мы хотим количественно оценить эту неопределенность, мы называем это риском.
Менеджер проекта обязан предвидеть заранее, что может пойти не так. После выявления рисков он вместе с командой должен решить, как реагировать (например, смягчать или избегать) на них по мере возникновения.
#7 – Проектная культура не поддерживается
Однажды меня попросили проконсультировать компанию, в которой я обнаружил, что неподготовленный секретарь занимался сложным проектом, в рамках которого велось 20 электронных таблиц Excel. В этом случае у руководства явно не было понимания, что для управления проектом с помощью специальных инструментов необходимо наличие обученного персонала. А это, в свою очередь, зависит от уровня зрелости и культуры проектного менеджмента в компании.
#8 – Случайный руководитель проекта
Это похоже, но не совсем то же самое, что пункт #7. Здесь часто возникают ситуации, когда преуспевающего технического специалиста (разработчика программного обеспечения, химика и т.д.) повышают до проектного менеджера и отдают в его ведение те типы проектов, из которых он только что пришел. Проблема в том, что эти специалисты, чаще всего, не проходят нужную подготовку по управлению проектами и им не хватает необходимых для этой работы навыков. И поэтому они часто терпят неудачу, несмотря на предыдущие успехи.
#9 – Отсутствие сессий стратегического планирования
Нет более эффективного способа сплочения, чем собрать всю команду для проведения ССП.
Это позволяет участникам не только вместе работать над артефактами проекта (график, WBS), но и стать настоящей командой, усиливая работу над проектом.
Дополнительно по теме: Роль коммуникаций с командой в системе проектного управления
#10 – Мониторинг и контроль
Многие проджект-менеджеры создают план-график работ и редко (или даже никогда не) обновляют его. А если и делают это, то произвольно вносят процент выполнения, который берут порой просто из воздуха. Важно фиксировать фактические данные, такие как дата начала проекта, выполненные задачи и оценка оставшейся работы.
Мы рассмотрели 10 причин неудач проектов, которые не стоит упускать из вида, особенно начинающим свой путь в управлении проектами. Знание этих моментов, своевременное их устранение и качественная подготовка к процессу реализации проектов поможет избежать многих проблем в проектном менеджменте и сделать его эффективным инструментом для развития и реализации стратегических планов компании.
