Создание системы отчетности по портфелю продуктовых проектов

Наталья Ермолаева, ведущий руководитель проектов ГК ADVANTA

Рассмотрим кейс с построением системы отчетности по продуктовому портфелю проектов судостроительной компании.

В компании уже давно шло не все гладко в части соблюдения сроков строительства заказов – морских судов. Из раза в раз у производства находились неопровержимые аргументы, почему было невозможно избежать отклонения по срокам. Иногда это были реальные задержки со стороны поставщиков оборудования, необходимого для оснащения судов. Иногда причиной был слишком большом объем заказов, законтрактованных компанией. Для руководства каждый срыв сроков выливался в штрафные санкции и неустойки.

Почему нужно было что-то менять?

В какой-то момент времени терпение топ-менеджеров лопнуло: было решено передать функцию контроля за строительством продуктовых заказов в Проектный офис. До этого упомянутая структура занималась только сопровождением инвестиционных проектов. Все, что касалось постройки кораблей, организации и контроля этого процесса, лежало на плечах Директора по производству.

Исходные вводные, с которыми пришлось работать Проектному офису компании при выстраивании системы контроля и планирования отчетности по портфелю продуктовых проектов:

1. Нет достоверной информации о том, когда реально наступит дата финиша по текущим продуктовым заказам. На каждом совещании руководство компании интуитивно понимает, что будет просрочка, но доказательств – нет, прогнозов – тем более.
2. Есть ограничения в части производственных помещений: сборка разных судов должна быть синхронизирована, чтобы задержка сборки одного судна критически не сказывалась на сборке другого заказа.
3. Нет актуальных данных о ходе выполнения проекта, визуальный осмотр корабля не дает ясного понимания того, все ли идет по плану. График работ по заказу от старта до финиша не формализован. Есть список построечных удостоверений, которые должны быть заполнены. Но где-то это выполняется параллельно, где-то по очереди, и понять, есть ли в графике постройка корабля, не представляется возможным.
4. Возникают риски по поставкам материалов и оборудования, срыв сроков фиксируется по факту. Реестр рисков не ведется, а реагирование по факту наступления риска ведет к отклонениям и задержке финиша проекта в целом.
5. В случае отклонения от указанной в договоре даты выдачи заказа возникает прецедент выплаты неустойки и штрафов, что случается в компании с каждым разом все чаще.

Решение руководства не обсуждаются. Реализацию изменений Проектный офис начал с настройки актуальной отчетности.

Первым делом провели детальный анализ текущей ситуации с постройкой заказов. Был создан Реестр проектов. Впервые в истории компании выполнение заказов стало рассматриваться с точки зрения проектного управления. Были выделены этапы жизненного цикла проекта. Принято решение унифицировать все текущие заказы и выделить восемь стандартных ключевых вех, по которым в дальнейшем предполагалось вести контроль за ходом их реализации:

1. Старт проекта
2. Поставка металла для корпуса выполнена
3. Произведена закладка судна
4. Постройка корпуса завершена
5. Системы трюмные смонтированы
6. Произведен спуск на воду
7. Приемный акт подписан Заказчиком
8. Финиш проекта

В зависимости от сложности проекта набор ключевых вех мог расширяться, что позволяло обеспечивать более тщательный контроль. Тем не менее, стандартный набор был обязательным для каждого заказа.

Далее досконально исследовали производственный процесс, процесс закупки, часто возникающие риски и существующие у компании технологические ограничения. Были обнаружены расхождения в системе планирования, проблемные области, потенциально несущие в себе риски срыва сроков. Выявлена рассинхронизация между производством и подразделением, осуществляющим закупки. Мнения руководителей этих подразделений о том, когда должна быть произведена закупка и поставка одного и того же лота, сильно отличались.

Результаты проведенного анализа позволили выявить точки роста и формализовать ряд ключевых процессов компании, которые до определенного момента оставались «в тени» и мешали компании своевременно выполнять продуктовые заказы.

Что дальше?

Следующим шагом Проектного офиса в реализации перемен стало согласование и утверждение паспорта проекта. Далее были составлены графики строительства, которые подписали руководители всех подразделений, участвующие в выполнении заказов.

Таким образом были официально зафиксированы Ключевые вехи проектов и даты их выполнения. Это стало базовым ориентиром для последующего контроля за ходом реализации проектов. Именно по этим ориентирам стали считать все последующие отклонения от запланированных сроков.

Рис. 1. График продуктового проекта в ежемесячном отчете по портфелю проектов компании

На графике наглядно отображены планируемые даты финиша ключевых вех проекта (в верхней части рисунка). Факт выполнения или прогноз отклонения фиксируется внизу графика. Таким образом, весь реестр проектов был визуализирован в графическом виде. Даже по одной такой графической картинке было понятно, по каким заказам и где есть проблемы, какие проекты требуют пристального внимания. Какие вопросы необходимо срочно обсудить на Проектном комитете, какие риски ожидать и какие меры предпринять по их устранению.

Рис. 2. Фрагмент графического реестра проектов компании

Красная пунктирная линия показывает текущую дату, подсвеченные красным цветом вехи сигнализируют о случившихся отклонениях. Здесь же дан прогноз по потенциальной дате финиша той или иной ключевой вехи и финишу проекта в целом.

С запуском регулярной отчетности о ходе строительства судов контроль за выполнением заказов стал осуществляться регулярно. На высшем уровне управления было принято решение проводить Проектные комитеты по продуктовому портфелю не реже, чем один раз в месяц. Более того, графики всего реестра ежемесячно показывали срок достижения той или иной вехи текущих заказов. Нередко заседания Проектного комитета совпадали с торжественным спуском на воду очередного судна.

Отчетность и регламент проведения Проектного комитета

Основная задача, которая ставилась перед Проектным офисом, – чтобы отчет Проектного комитета был достаточно краток, но в то же время качественно отражал текущую ситуацию по всему продуктовому портфелю компании.  

Была выбрана следующая структура отчета и соответственно план рассмотрения вопросов на Проектном комитете:

1. Мониторинг даты выдачи заказов клиентам
2. Реестр заключенных договоров
3. Состояние по исполнению бюджета проекта на текущую дату
4. Отслеживание выполнения заказов по каждому из договоров:

• График продуктового проекта с прогнозом дат финиша ключевых вех (в графическом исполнении)
• Отклонения и риски (в виде таблиц и текста)

5. Реестр потенциальных заказов (договоры на согласовании)

Такой формат позволил не «раздувать» отчет и сконцентрировать в нем только ключевые показатели. Так каждый продуктовый проект буквально на двух листах отчета А4 давал руководству исчерпывающие данные для принятия управленческих решений. Краткий комментарий руководителя проекта был предусмотрен в рамках совещания, но и той информации, что давалась в письменном виде, зачастую было достаточно.

Регламент Проектного комитета подразумевал обязательное присутствие на совещании генерального директора, руководителей проектов, директора по производству, руководителя отдела закупок и Проектный офис. По запросу могли быть приглашены другие участники, в зависимости от рассматриваемых на совещании вопросов.

В повестку обязательно выносились все текущие договоры и продуктовые заказы независимо от того, есть ли отклонения по ним или все идет по плану. Длительность Проектного комитета – час-полтора. По его результатам обязательно составляется протокол с поручениями. Частота проведения – ежемесячно.

Для более полной картины предлагаем рассмотреть каждый раздел отчета более подробно и понять, как строилось обсуждение во время Проектного комитета.

1. Мониторинг даты выдачи заказов клиентам

Этот раздел предполагает развернутый ответ на вопрос: успевает ли компания сдать заказы клиенту вовремя, согласно датам, зафиксированным в договоре.

Поскольку в нашем кейсе могло быть сразу несколько заказов (кораблей) в договоре, этот раздел отчета выглядел так:

Рис. 3. Мониторинг даты выдачи заказов

Благодаря визуализации руководство компании могло довольно быстро сориентироваться в ситуации и понять, в каких заказах требуется участие или могут быть реальные риски. Цветная индикация так же позволяет быстро проанализировать данные, не требуя объяснений и полемики между участниками.

Расчетное количество дней (прогноз), необходимое для завершения всех работ по проекту, определялось по математическому алгоритму. В нем использовалась информация по количеству сданных построечных удостоверений, динамике поставки материалов и оборудования на площадку, выдаче проектной документации.

В нашем случае эти данные были ключевыми в запросе со стороны вышестоящего руководства, и на них строилась вся дальнейшая дискуссия в рамках Проектного комитета.

2. Реестр заключенных договоров

Предполагалось, что этот раздел отчета будет содержать информацию по текущему реестру договоров в привязке к проектам. Была применена цветовая индикация, подсвечивающая реальные риски несвоевременной сдачи кораблей заказчику. В процессе обсуждения на Проектном комитете решаются вопросы, касающиеся непосредственно заказчика, согласования дат, уточнения деталей заказа, если возникает такая необходимость.

3. Состояние по исполнению бюджета проекта на текущую дату

Ключевые показатели были вынесены в третий раздел и представляли собой краткую финансовую справку о том, на сколько бюджет заказа/договора выполняется согласно запланированных сумм, есть ли отставания по освоению средств. Несмотря лаконичность, этот блок дает возможность оценить достоверность информации в части потенциальных отклонений от сроков.

Рис. 4. Состояние по выполнению бюджета строительства

Так, например, заказ, который по заверению руководителя проекта выполняется точно в срок без отклонений и с положительным прогнозом по ключевым вехам, в этом разделе мог показать недоосвоение бюджета на 34,88% на текущую дату. По этому факту сразу можно понять, слова и прогнозы руководителя проекта требуют более тщательного анализа со стороны Проектного офиса.

Еще один неоспоримый плюс этого раздела – он наглядно показывает, насколько фактический бюджет проекта отклоняется от изначального. Как суммы, потраченные на производство, коррелируются с тем объемом, который еще предстоит сделать (см. последний столбец таблицы).

Часто сопоставление прогнозов по датам финиша и данных по бюджету в рамках Проектных комитетов не производят, тем самым упуская из вида важную информацию, позволяющую изучить ситуацию совершенно с другого ракурса. Большинство компаний рассматривают бюджеты проектов в рамках Бюджетных комитетов. В этом случае потоки данных о ходе проектов распадаются и не могут помочь в достижении поставленных планов, предотвращении рисков перерасхода денежных средств. Автоматизированные средства, как например ADVANTA, помогают в решении подобных вопросов, объединяя информацию разных подразделений в одном отчете.

Для этого раздела важно готовить информацию качественно и заранее прорабатывать возникшие противоречия с руководителем проекта, чтобы найти реальный баланс, выстроить реальную картину о текущей ситуации с заказом/договором, дать достоверный прогноз для руководства.

4. Отслеживание выполнения заказов по каждому из договоров

Разбор каждого конкретного заказа с комментарием и описанием проблем начинается с четвертого раздела отчета. Сначала предоставляется графическая визуализация ключевых вех проекта.

Рис. 5. Отслеживание выполнения заказов

Далее конкретизируются данные по выявленным отклонениям и рискам в каждом заказе/договоре.

Рис. 6. Отклонения и риски в выполняемых заказах

Такая персонифицированная информация позволяет проанализировать каждый заказ, обсудить дальнейшие шаги и превентивные меры, если ситуация выходит из-под контроля, намечаются или уже случились риски. Все решения, принятые на данном этапе совещания, обязательно должны быть занесены в протокол Проектного комитета.

5. Реестр потенциальных заказов (договора на согласовании)

Это важный раздел по планированию будущего потенциала производства, он также требует особого внимания в рамках Проектного комитета. И дает не только ключевую информацию о будущих заказах, но и позволяет включить предварительные данные в планируемые объемы производства и понять, насколько предполагаемые договором даты соответствует производственным возможностям компании.

Рис. 7. Реестр потенциальных заказов

Так, например, ни для кого не секрет, у любой компании есть свои ограничения: временные, трудовые, материальные. Производственные помещения, которыми обладает судостроительная компания – ее основной ресурс, требующий качественного планирования.

Кроме того, реестр позволяет увидеть потенциальную недозагрузку производства и своевременно позаботиться о поиске заказов или, наоборот, отдать высвободившиеся мощности на аутсорсинг, что может быть актуально для холдинговой структуры.

Предварительный расчет потенциальных дат старта и финиша проекта до заключения договора, исходя из текущей производственной загрузки — это ключевой залог успеха в выполнении проекта в срок в будущем.

ВАЖНО!

По результатам Проектного комитета обязательно должен появиться протокол, включающий все принятые решения и соответствующие поручения с указанием ответственных, фиксированных сроков их выполнения. Выявленные риски обязательно должны быть занесены в единый реестр рисков компании и быть под особым контролем ответственных подразделений.

Каждый последующий Проектный комитет обязательно нужно начинать с подведения итогов по протоколам прошедших совещаний с обозначением статуса по выданным ранее поручениям.

В этом кейсе мы описали, как судостроительной компании удалось:

• Собрать в одном отчете исчерпывающую информацию о текущем состоянии дел в части исполнения текущих договоров и заказов.
• Разработать удобный инструмент по сбору и фиксации рисков в продуктовых проектах.
• Наладить регулярную отчетность и держать руку на пульсе происходящего.

По результатам внедрения системы контроля за ходом реализации продуктовых проектов в деятельность компании уже через полгода удалось достичь ощутимых бизнес-эффектов:

1. Перестали происходить задержки контрактации материалов, комплектующих и оборудования.
2. Сроки отклонений уменьшились на 30%.
3. Своевременное устранение потенциальных рисков принесло экономию бюджета около 500 тысяч руб.
4. В компании внедрено ресурсное планирование.

Подводя итог, отметим, что создание полноценного отчета по продуктовому портфелю проектов – процесс не столько сложный, сколько трудоемкий. Необходимо тщательно изучить специфику создания продукта и синхронизировать внутренние процессы компании, выстроить логику по планированию работ, опираясь на данные всего реестра проектов.

Очень важно сгруппировать данные в едином месте, где все участники процесса могли бы актуализировать данные по проектам. Следующий шаг – это полная автоматизация процесса сбора отчетности и актуализация графиков проектов. Отсутствие автоматизированной системы управления проектами в разы увеличивает трудоемкость данного процесса, зачастую требует отдельного сотрудника, который мог бы в ежедневном формате обрабатывать и вносить информацию в базу данных. Такой подход не позволяет компании выйти на совершенно новый уровень проектного управления, замедляя вновь настроенные процедуры.  В этом плане система ADVANTA представляет собой удобный инструмент для контроля за проектами компании.

Опираясь на свой опыт, отметим ряд факторов, необходимых для успешной реализации проектов:

1. Важно подходить к процессу планирования графиков проекта с четким понимание процесса создания продукта и выделить ключевые параметры, которые могли бы стать своеобразными точками отсчета для контроля проекта.
2. График проекта должен объединить все подразделения компании, с ним должны быть все согласны на старте и подтвердить, что указанные в нем даты реальны и выполнимы.
3. Чрезвычайно важна регулярность проведения Проектных комитетов и отслеживание выполнения поручений, зафиксированных в протоколах. Контроль исполнения поручений должен быть скрупулезным, а выполнение – беспрекословным.
4. Внедрение информационной системы управления проектами позволит иметь актуальные данные в режиме реального времени, синхронизировать работу подразделений компании, получить полноценную базу данных по текущим продуктовым проектами, в последствии располагать архивом реализованных проектов в одном месте.

Надеемся, что представленный кейс про управление продуктовым портфелем поможет вам разработать или дополнить свой уникальный и в то же время достаточный формат отчета по портфелю проектов вашей компании. Верим, что вы получили новые знания и ценные инсайты, которые пригодятся вам для работы над вашими проектами.

Успехов вам в проектном управлении!