Проектный офис: невидимая рука власти

Проектный офис не управляет проектами. Он управляет информацией о проектах. А кто владеет информацией — владеет решениями.

Автор: Михаил Софонов

эксперт в области управления проектами и автором книги «Крестный проекта. Принципы»

Иллюзия нейтральности

ПМО позиционируют как нейтральную инфраструктуру. Методологии, отчетность, контроль качества — все выглядит как беспристрастная поддержка. Но посмотрите на реальность.

ПМО выбирает метрики. Те показатели, которые войдут в дашборд для топ-менеджмента, определят судьбу проектов. Выбрал финансовые метрики — утопил инновации. Сделал акцент на сроках — убил качество. Выбор метрик это выбор победителей.

ПМО формирует отчеты. Одни и те же данные можно подать как успех или как провал. Проект завершен на 90% за 95% бюджета — это хорошо или плохо? Зависит от того, кто составляет итоговый слайд для правления.

ПМО определяет приоритеты. Формально есть стратегия и портфель. Фактически — когда ресурсы ограничены, именно ПМО решает, какой проект получит людей первым, а какой «немного подождет». Подождет до смерти.

Между стратегией и хаосом

Стратегия живет в презентациях. Реализация тонет в операционном аду. Проектный офис стоит на границе этих миров — и контролирует перевод между ними.

Топы говорят: «Нам нужна цифровая трансформация». ПМО превращает это в конкретные проекты, бюджеты, сроки. Но в этом переводе исчезает треть смыслов, добавляется четверть собственных интересов, и появляется половина технических ограничений, которых на самом деле нет.

Реализаторы кричат: «Это невозможно сделать за три месяца!» ПМО переводит наверх: «Есть риски по срокам, но команда работает над оптимизацией». Перевод звучит спокойно. Катастрофа замаскирована под рабочий момент.

Проектный офис не просто посредник. Он редактор реальности в обе стороны.

Власть без ответственности

Гениальность позиции ПМО в том, что у него нет прямой ответственности за результат. Проект провалился? Виноваты проектная команда, спонсор, внешние обстоятельства. ПМО лишь обеспечивало поддержку.

Но именно эта безответственность дает свободу маневра. ПМО может:

• Топить неугодных через объективные данные.
• Продвигать своих через особую важность их проектов.
• Создавать альянсы, предлагая нужным людям методологическую помощь.
• Блокировать чужие инициативы через «несоответствие стандартам».

Все это делается тихо, через процессы, которые выглядят как забота об эффективности.

Кто контролирует ПМО?

Формально — директор по стратегии, CEO, правление. Фактически никто. Потому что контролировать можно лишь то, про что ты знаешь. А если ты знаешь о проектах только через фильтры ПМО — ты контролируешь иллюзию.

Проектный офис это не про управление проектами. Это про управление восприятием проектов. А восприятие правит миром.