Продуктовый подход к созданию проектного офиса
Мария Беляева, руководитель направления по методологическому развитию, Проектный офис Дирекции по цифровой трансформации ПАО «Газпром нефть»
В конце марта этого года PMI опубликовал новый выпуск ежегодного отчета «Пульс профессии», в котором подсвечиваются все текущие тренды и результаты опроса специалистов по управлению проектами со всего мира. В этот раз в опросе приняли участие около 4000 респондентов. Один из вопросов, который был им задан: есть ли у вас в организации проектный офис? 64% респондентов ответили утвердительно. Далее у них уточнили, как они оценивают эффективность работы проектного офиса в своей компании.
На изображении выше вы видите, что левый столбик показывает ответы касательно проектных офисов на уровне предприятия. Правый – на уровне департамента или подразделения. Тренд примерно одинаковый: в среднем, 20,5% опрошенных ответили, что оценивают эффективность работы проектных офисов как удовлетворительно или плохо.
И этот показатель довольно низкий, желательно поддерживать его на уровне «хорошо» и выше. Почему это необходимо делать? Ведь если наступят сложные для компании времена, то вряд ли сократят бухгалтерию или производственный цех. Нападки, скорее всего, пойдут в сторону проектного офиса – чем он занимается, какие результаты дает, какую пользу приносит. То есть проектный офис – первый кандидат на «вылет», вот почему всегда важно поддерживать восприятие ценности проектных офисов со стороны стейкхолдеров на должном уровне.
Продолжая разговор об исследованиях, хотела бы упомянуть крупнейшую международную организацию PMO Global Alliance, которая объединяет вокруг себя профессионалов, управляющих проектными офисами. В прошлом году она проводила конференцию PMO Global Awards Experience 2020, приуроченную к награждению лучшего проектного офиса. На ней выступило свыше 300 экспертов в сфере проектного управления из более 100 стран мира. Я их проанализировала и выявила основные тренды, которые показывают, что больше всего беспокоит руководителей проектных офисов. Они расположены в порядке снижения приоритета.
На первом месте – ценность проектных офисов для организации. Как создать проектный офис, приносящий бизнесу реальную ценность, которую можно было бы замерить, доказать? Как не только создать, но и поддерживать эту ценность в нашу эпоху инноваций, помогая предприятиям выживать в сложные времена? Это то, что волнует руководителей проектных офисов во всем мире.
Одним из способов решения этой задачи является методология PMO VALUE RING. Она основана на исследованиях, которые проводились в прошлом десятилетии большим количеством профессионалов в сфере проектного, портфельного управления и управления проектными офисами. В результате этих исследований они выявили ряд шагов, следуя которым можно изначально создать, а в последствии поддерживать ценность проектных офисов для стейкхолдеров.
Этот цикл нужно проводить раз в год либо чаще, если это связано с проведением какими-либо серьезных трансформаций или реорганизаций в компании. Это очень похоже на классический цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), и в основе этой методологии лежит продуктовый подход.
Поговорим о создании проектного офиса с помощью продуктового подхода. Что такое продуктовый подход? Это способ создания, производства и дистрибуции наших товаров, сервисов или услуг с ориентацией на задачи, пожелания и требования конечных пользователей или клиентов. На слайде приведены несколько ключевых факторов, вокруг которых строится продуктовое мышление:
Во-первых, понимание клиента. Подумайте, кто ваша целевая аудитория, с кем взаимодействует проектный офис. Нужно перечислить всех, возможно, получится очень длинный список, поэтому рекомендую их сгруппировать и сегментировать по общим признакам. Сегментация ЦА может быть такой:
- СЕО, топ-менеджмент
- РПО
- Руководители проектов
- Проектные команды
- Владельцы смежных процессов (например, экономика/финансы или закупки)
Сгруппировав наших стейкхолдеров, мы можем также задать им весовые категории. Например, в сумме они оставляют 100%. Но мы понимаем, что для нас приоритетнее потребности и ожидания топ-менеджмента от работы проектных офисов, поэтому им мы присваиваем 60%. А руководителям проектов – 40%: то есть они тоже для нас важны, но имеют меньший приоритет.
Далее нужно определить, что ожидают заинтересованные стороны от работы проектного офиса, и говорить с ними важно на их языке – языке выгод или ценностей, которые они хотели бы получить.
Методология PMO VALUE RING на основе исследований определила 30 выгод, необходимых, как правило, всем стейкхолдерам, и 26 функций, которые может выполнять проектный офис, чтобы обеспечить эти выгоды. Из перечня этих выгод стейкхолдерам предлагается выбрать пять наиболее приоритетных. Далее под них подбираются функции, которые должен реализовать проектный офис в той или иной компании.
И здесь очень уместна фраза известного ученого, экономиста и теоретика менеджмента Питера Друкера: «Нет ничего более бесполезного, чем делать эффективно то, что даже не нужно было делать». В применении к нашему контексту это означает первоочередную важность коммуникаций с топ-менеджерами и выстраивание работы именно на основе выявленных предпочтений.
Далее следует подчеркнуть, что восприятие ценности растянуто во времени. То, что проектный офис делает полезного сейчас, может быть уже не так полезно в будущем. Есть несколько типов функций – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, которые необходимо сбалансировать так, чтобы их выполнение приносило ценность в течение всего времени работы проектного офиса.
Работа итерациями должна выстраиваться по принципу: от простого к сложному. Не нужно, условно говоря, брать себе в бэклог сразу все функции проектного офиса. Достаточно выбрать несколько на первый цикл и наращивать объем в следующих циклах. Того же принципа следует придерживаться и в выборе показателей эффективности процессов, и в определении уровня зрелости выполняемых функций. Иначе, если начать улучшения одновременно «по всем фронтам», ресурсов может попросту не хватить.
Что касается объективного замера результатов, методология PMO VALUE RING предусматривает выбор метрик и методов расчета ROI проектного офиса. У этой методологии есть некий софт, информационная система, в которой автоматизированы все 8 шагов, собраны данные исследований и накоплен опыт множества коллег. Поэтому очень интересно и полезно воспользоваться ей, даже если нет в планах внедрять ее у себя в организации, посмотреть, что есть в базе знаний, какие используются KPI, какие выгоды и ценности наиболее популярны у стейкхолдеров, какие формулы применяются для расчета ROI.
P.S. Материал подготовлен на основе доклада Марии Беляевой, который прозвучал на круглом столе «Ценность проектного офиса» в рамках VI Всероссийской конференции «Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис»-2021.
Напомним, конференция состоялась 6-8 апреля и собрала на одной площадке более 200 зрителей − экспертов в сфере управления проектами, руководителей проектных офисов и топ-менеджеров, курирующих проектное управление в компаниях. В рамках конференции прошло 12 круглых столов, на которых состоялись обсуждения основных тенденций, острых вопросов, актуальным тем, кейсов успешных внедрений методик и инструментов управления проектами.
Если вы по каким-то причинам не смогли посетить конференцию, у вас есть возможность приобрести видеозаписи докладов и взять на вооружение инструменты, которые способны принести компаниям поистине выдающие результаты.
