Новая проектная экосистема: как меняются подходы к управлению проектами в новой реальности

Эта глава взята из опубликованного в марте исследования PMI Рulse of the Profession 2021, в котором отражены результаты свежих опросов в сфере управления проектами и новые подходы, применяемые передовыми компаниями и лидерами бизнеса в пост-ковидную эру.

За последние несколько лет в мире, несомненно, произошли необычайные изменения. Но, как оказалось, это была всего лишь рябь на водной глади по сравнению с разрушительным цунами, которое мы наблюдали в 2020 году. 

Пандемия перевернула мир, ускорила применение новых способов работы и создания ценностей, которые в течение некоторого времени набирали обороты (см. рис. 1). Это в геометрической прогрессии ускорило темпы и масштабы цифровизации, оказав большое влияние на таланты и необходимость повышения квалификации и переобучения. И это заставило организации стремительно переосмыслить будущее.

Рис.1. Большие перемены

Вопрос: Как бы вы описали изменения в вашем бизнесе за последние 12 месяцев по сравнению с предыдущими 12 месяцами в указанных областях?

Место для роста

Не все секторы одинаковы, когда речь заходит об ускорении изменений в бизнесе. Данные Pulse показывают, что госструктуры отстают от нормы, что отчасти может быть связано с законодательными и нормативными ограничениями, в то время как ИТ и финансовые организации, что неудивительно, идут с опережением.

Управление инфраструктуры и проектов правительства Великобритании (IPA) показывает, как вдохновляющее лидерство может помочь правительственным учреждениям порвать с прошлым, по словам исполнительного директора Гражданской службы Великобритании Алекса Чисхолма¹. В дополнение к проверкам и другим мерам, применяемым IPA для того, чтобы проекты выполнялись в соответствии с необходимыми показателями эффективности и вехами, лидеры теперь сотрудничают с проектными командами, чтобы поддерживать инициативы в нужном русле.

«Это очень просвещенный и хороший способ обеспечить своевременное выполнение всего портфеля проектов, и это цель, которую мы все разделяем», – говорит Чисхолм.

Показатели регионов существенно различаются, когда дело касается изменений в бизнесе. Южная Азия превышает среднемировой показатель – вероятно, отчасти из-за высокого процента ИТ-бизнеса. Страны Африки к югу от Сахары также были значительно выше, чем в среднем по миру, с точки зрения изменений в бизнес-стратегии и организационной адаптивности – возможно, из-за относительно более высокой доли бизнеса в сфере финансовых услуг – в то время как Европа была ниже среднего уровня в обеих этих областях.

Руководители проектов приняли вызов. Несмотря на пандемию, результаты проектов в целом не пострадали – и действительно улучшились по сравнению с предыдущими годами, – хотя это, возможно, было связано с тем, что многие запланированные проекты были приостановлены² (см. рис. 2). Аналогичным образом, потраченные впустую инвестиции из-за низкой эффективности проектов – например, из-за пропущенных сроков, завышенных бюджетов или расширения рамок проекта – снизились до 9,4% с 11,4% в прошлом году. И 61% респондентов сообщили, что в их организации за последние 12 месяцев наблюдался рост производительности по сравнению с предыдущими 12 месяцами.

Рис.2. Лучшие результаты проекта

Вопрос: По вашей оценке, какова доля проектов, завершенных в вашей организации за последние 12 месяцев?

Вопрос: По вашей оценке, какова доля проектов, завершенных в вашей организации за последние 12 месяцев?

Часть организаций было готова к этому, часть нет. Что их разделяло?

Исследование PMI 2021 Pulse of the Profession ® указывает на появление того, что мы называем «гимнастическим» (гибким) предприятием. Эти организации и их проектные группы сочетают структуру, форму с возможностью гибкого управления, когда это необходимо. Гибкие предприятия больше фокусируются на результатах, чем на процессе, выбирая самые лучшие способы работы из множества возможностей. И они не просто хорошо реагируют на изменения или принимают их, они заставляют изменения происходить и начинают их реализацию в собственных организациях. Но больше всего гибкие предприятия фокусируются на своих людях, зная, что организационная деятельность – это хорошо поставленный танец из индивидуальных выступлений.

Мы попросили респондентов охарактеризовать подход их организации к способам работы, и почти треть ответили, что все возможные методы, в первую очередь, используются для решения проблем (см. рис. 3). Мы классифицировали их как гибкие предприятия. Однако 30% заявили, что в большинстве случаев рассматривались только те методы, которые доказали свою эффективность в прошлом. Они были классифицированы как традиционные предприятия.

Постоянная проблема, с которой сталкиваются сегодня традиционные предприятия, заключается в том, что их структуры и методы работы остаются очень жесткими в условиях перемен. Неудивительно, что они часто являются прогностическими предприятиями, которые предпочитают тщательно спланированные и методичные подходы. Но они также могут быть гибкими, склонными к итеративным, адаптивным подходам. Гибкие предприятия, напротив, могут применять любой из этих способов работы, в зависимости от того, что больше подходит для конкретной ситуации.

И это не единственная разница. Традиционные предприятия могут использовать навыки работы с людьми – то, что мы называем управленческими навыками или навыками власти, – в первую очередь, для мотивации и достижения согласованности или – в другой крайности – для облегчения автономного принятия решений. Но гибкие предприятия предпочитают применять управленческие навыки как средство для вдохновения и достижения результатов, в зависимости от обстоятельств и отдельных людей.

И хотя традиционные предприятия могут поощрять сосредоточенность на ремесленниках, специализированных навыках или более универсальных подходах, гибкие предприятия лучше осознают необходимость расширения и глубины.

Наши исследования показывают, что гибкие предприятия добиваются большего успеха, развивая широкий спектр возможностей для создания ценности, и если традиционные предприятия не смогут следовать этому подходу, они рискуют устареть во все более цифровом и непредсказуемом мире.

Рис.3. Конкурентное преимущество

Вопрос: Пожалуйста, охарактеризуйте подход вашей организации к способам работы по решению проблем и потребностей.

Мы обнаружили, что гибкие предприятия чаще, чем традиционные, имеют высокий уровень организационной адаптивности (48% против 27%) и чаще используют стандартизированные методы управления рисками (68% против 64%). Эта комбинация является выигрышной: обе черты были важными движущими силами в достижении успеха проекта по всей базе респондентов, о чем свидетельствует анализ ключевых факторов PMI, выявляющий наиболее влиятельные критерии успеха проекта с использованием строгих статистических моделей.

Гибкие предприятия также с большей вероятностью, чем традиционные, претерпели широкомасштабные изменения в бизнесе во время пандемии (см. рис. 4). И они были более успешными по целому ряду результатов проекта (см. рис. 5). Особо следует отметить, что избегание расширения рамок проекта – один из трех факторов успеха среди респондентов в каждой отрасли и почти в каждом регионе, который мы анализировали.

Это еще не все. Гибкие предприятия с большей вероятностью, чем традиционные, имеют повышенную производительность (71% против 53%) и высокие показатели зрелости проектного менеджмента (52% против 45%). Они также с большей вероятностью имеют высокую степень зрелости процесса реализации преимуществ (39% против 33%) и «отличную» или «очень хорошую» работу проектного офиса (PMO) департамента/региона/отдела (49% против 43%), каждая из которых является важным драйвером успеха проекта во всем мире.

В результате повышения эффективности проекта гибкие предприятия показали только 9% инвестиционных потерь по сравнению с 10,5% для традиционных предприятий.

Размер не имеет значения, когда речь заходит о гибких предприятиях – они, скорее всего, будут одними из крупнейших в нашем опросе (выручка >10 млрд $ США), а также самыми маленькими (<10 млн $ США). Пропорции и характеристики гибких предприятий по сравнению с традиционными также были в целом схожи в разных регионах и отраслях, хотя доля гибких предприятий была выше в Южной Азии (38%) и в телекоммуникационной отрасли (39%).

Рис.4. Гибкие предприятия демонстрируют больше изменений

Вопрос: Как бы вы описали изменения в вашем бизнесе за последние 12 месяцев по сравнению с предыдущими 12 месяцами в следующих областях? 

Рис.5. Повышение эффективности

Гибкие предприятия лидируют в проектной экономике, ориентируясь исключительно на финансовую и социальную ценность, чего бы это ни стоило. Но как именно они это делают? Предоставляя всем своим сотрудникам возможность стать инициаторами изменений – теми, кто, независимо от своей роли, чувствует прилив вдохновения, готов к изменениям и воплощению идей в реальность.

Это происходит, когда люди постоянно совершенствуются в том, что они делают, используя различные средства для создания целостного портфеля навыков, из которого они могут выбирать наилучшие способы достижения результатов и ценности. Гибкие предприятия создают изменения сами, позволяя своим сотрудникам работать более интеллектуально при помощи трех ключевых способов:

• Освоение различных методов работы – будь то гибкие, прогнозирующие, гибридные подходы или высокотехнологичные инструменты: сложные методы решения проблем или приложения для микрообучения;
• Повышение управленческих навыков для обеспечения эффективного лидерства и коммуникации, включая совместное лидерство, сопереживание клиентам и коллегам, инновационное мышление и способность строить доверительные отношения;
• Развитие деловой хватки для создания всесторонне подготовленных сотрудников – тех, кто не только обладает опытом в своих конкретных ролях и проектах, но и понимает, как их усилия связаны с макросредой, стратегическими целями и другими направлениями бизнеса.

В ближайших публикациях мы продолжим знакомить вас с данными исследования наших зарубежных коллег. Если вас заинтересовали приведенные в материалы цифры, возникли вопросы или предложения, пишите нам, обязательно обсудим.

¹ Уроки управления государственными проектами, извлеченные из COVID-19, Ассоциация крупных проектов, 2020

² Глобальный опрос PMI Make Reality 2020 показал: 93% бизнес-лидеров заявили, что они были вынуждены приостановить проекты в 2020 году. Из них только 39% заявили, что скорректировали свои планы по реализации этих проектов позднее в 2020 году. (Это было внутреннее исследование. Пожалуйста, свяжитесь с PMI для получения дополнительной информации).