Михаил Софонов: «Учебники по управлению проектами бесполезны. Реальность — это поле битвы интересов»

Интервью с автором бестселлера «Крёстный проекта» — о том, почему проекты срываются на самом деле и как выживать в системах, где власть важнее регламентов.

Михаил Софонов — сертифицированный эксперт по трём ключевым мировым стандартам управления проектами: P2M, PMP и PRINCE2. Автор серии книг «Крёстный проекта», ведущий подкаста «Жизнь как проект». 

Много лет он передаёт свой опыт напрямую — как наставник для руководителей проектов и проектных офисов, которые готовы разбираться не только с задачами, но и с людьми вокруг них. 

Его новая книга — «Крестный проекта. Фронтир» — о том, как доводить проекты до результата в условиях неопределённости и организационной сложности. 

Мы поговорили с Михаилом о том, почему проекты срываются на самом деле и как выживать в системах, где власть важнее регламентов.

— Михаил, в чём главное ограничение классического проектного управления? 

Классический подход хорошо учит планировать: декомпозировать работы, строить график, отслеживать сроки. 
Это необходимая часть работы, без неё ничего не получится. Но он почти не учит другому: что делать с людьми за пределами плана — теми, кто формально не в проекте, но может повлиять на его судьбу.
Проект держится не только на графике. Решения о его будущем нередко принимаются людьми, которые в этот график вообще не входят. Если этого не видеть, руководитель проекта управляет только половиной системы.

— В книге вы говорите о двух регистрах управления. Что это значит? 

Первый регистр — операционный. Это задачи, ресурсы, сроки, ответственные исполнители, критический путь. Это то, чему обычно учат.
Второй — политический. Это люди, которые принимают решения о судьбе проекта, не будучи формально его участниками: кто на что влияет, кто с кем связан, у кого какие интересы.
Оба регистра важны, и они не складываются, а умножаются: слабое звено в одном обнуляет результат другого. Идеальный план без понимания того, кто и почему может его остановить, — уязвим. А влияние без реального результата — просто красивые договорённости, которые ничем не подкреплены.

— Откуда вообще взялась такая модель? В книге чувствуются два разных источника.

Так и есть, и оба источника не случайны.
Операционный регистр — это советская школа управления крупными проектами. У неё была своя строгая методология. Она умела строить сложные объекты в жёстких условиях, и многое из этого сих пор работает лучше, чем современные легковесные подходы.
Второй источник — суворовские принципы. Не как историческая иллюстрация, а как рабочая методология постановки задач и анализа среды. Суворов перед сражением изучал не только рельеф и численность противника — он разбирался в характере и мотивах конкретных вражеских командиров: кто медлит, кто горяч, кто на что среагирует. 
Соединение этих двух традиций в моем опыте управления проектами, в опыте наставничества и дало мне рабочую модель: жёсткая операционная дисциплина снизу и внимание к людям и их мотивам сверху.

— Как руководителю проекта начать видеть этот второй, политический регистр? 

Есть формальная структура организации — оргсхема, зоны ответственности, должностные инструкции. И есть то, как решения принимаются на самом деле: кто кого знает, кто с кем и о чём договаривается, где реально находится влияние.
Разница между этими двумя картинами часто и есть источник сорванных проектов. Когда руководитель начинает видеть вторую картину, у него появляется возможность не просто реагировать на сбои постфактум, а работать с их причиной заранее.

— Какой инструмент из книги можно применить уже сейчас? 

В книге «Фронтир» я описываю фреймворк для управления проектами в среде с высокой непределенностью.

Карта фигур влияния — базовый инструмент. Вы фиксируете, кто способен повлиять на проект, даже не будучи его формальным участником: какая у человека позиция, какая личная ставка, чего он опасается, что будет для него результатом, который выглядит как победа.
Это не интуиция и не аппаратные игры. Это методичная работа — такая же конкретная, как календарное планирование.

— Как в этом контексте вы видите роль системы вроде ADVANTA? 

ADVANTA — даёт прозрачность: кто, что и когда делает, где отклонения, какие риски. Это важная часть операционного регистра — без неё нечего защищать и нечего показывать.
Но система не заменяет второй регистр. Она делает операционную часть честной и видимой — а это как раз то, что нужно, чтобы разговор с фигурами влияния был предметным, а не абстрактным.

— Что бы вы посоветовали руководителю проекта, который ощущает, что теряет контроль, даже если план в порядке? 

Первое — проверить, не работаете ли вы только в одном регистре. Хороший план — необходимое условие, но не достаточное.
Второе — начать составлять карту фигур влияния хотя бы для трёх-четырёх ключевых людей за пределами проекта.
Третье — обновлять эту карту так же регулярно, как календарный график, а не когда найдётся время.

И четвёртое — прийти на мой вебинар.

Прямой эфир с Михаилом Софоновым состоится 27 августа в 15:00 МСК. 

Регистрация обязательна. Количество мест на онлайн-трансляцию ограничено.

Зарегистрироваться на вебинар