
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.
Автор: Marcel Tit
На сегодняшний день в ИТ-компании не найти двух более сложных, но в то же время жизненно важных ролей: менеджер по продукту и менеджер проекта.
Даже при том, что они могут пересекаться с точки зрения определенных навыков, таких как лидерство и тайм-менеджмент, на самом деле это две стороны одной медали.
Продакт-менеджер определяет видение продукта, которое необходимо создать, собирает требования и расставляет приоритеты, в то время как проектный менеджер действует в соответствии с этим видением и следит за тем, чтобы оно было воплощено в рамках срока и бюджета. Действительно, взаимодополняющие роли, но в то же время разные.
Чтобы сгладить их различия, давайте обратимся к самим понятиям «продукта» и «проекта».
Продуктом может быть что угодно - от физического продукта до программного обеспечения или услуги, удовлетворяющей потребности группы пользователей. Он проходит определенный путь от идеи до разработки, выводится на рынок, завоевывает признание потребителей до тех пор, пока не устареет и не выйдет из эксплуатации.
Проект – это единовременное мероприятие с целью создания уникального продукта или услуги. У него есть дата начала и окончания, а также определенный результат. Обычно он проходит через пять стадий жизненного цикла – инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, завершение.
Вот что отличает их друг от друга: временная шкала. В отличие от проекта, продукт не является временным предприятием. Он развивается и адаптируется к потребностям текущего пользователя, чтобы доказать свою полезность и избежать преждевременного «выхода на пенсию». Следовательно, продукт может включать в себя несколько проектов, направленных на его поддержку, улучшение или диверсификацию.
Идем дальше и посмотрим, как проявляются различия, когда речь заходит о ролях и присущем им функционале.
Роль менеджера по продукту носит стратегический характер, и во многом схожа с ролью генерального директора компании, но только в отношении отдельно взятого продукта.
Именно он определяет и контролирует общее направление продукта, оставаясь верным ему до тех пор, пока его не уберут с рынка. Он несет ответственность за понимание потребностей пользователей, их воплощение в дизайн или MVP (минимально жизнеспособный продукт) и руководство командой разработчиков для создания продукта и удовлетворения этих потребностей.
Для роли продакт-менеджера типичны такие задачи, как:
Но, прежде всего, это связано с пониманием продукта. Важно обладать интуицией, чтобы вовремя перевести продукт из альфа- в бета-тестирование, или отложить выпуск из-за сбоев в функционале или совсем вывести его из производства, если это экономически невыгодно.
Менеджеры по продукту также несут ответственность за прибыль и убытки, связанные с продвижением продукта. Вот почему они сотрудничают с отделами продаж, маркетинга, поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они достигают общих бизнес-целей с точки зрения доходов, конкурентных преимуществ и удовлетворенности клиентов.
С другой стороны, роль менеджера проекта носит более тактический характер и сосредоточена в первую очередь на реализации.
Проектный менеджер должен принять видение продукта от продакта, разработать график проекта и поставить задачи для команды разработчиков, чтобы достичь намеченных целей и сроков. Или, проще говоря, их ответственность заключается в успешном завершении проекта в рамках согласованного бюджета, сроков и качества.
Деятельность руководителя проектов обычно разбивается на 3 вида задач:
Менеджер проекта может собрать требования с пользователей, но вряд ли сможет распределить их по приоритетам, а также помочь менеджеру по продукту в написании пользовательских историй. Это поможет убедить участников проектной команды в том, что инструкции максимально ясны и их легко придерживаться.
После краткого обзора этих ролей и их основных функций можно заметить, что менеджеры по продуктам занимаются техническими вопросами и потому больше ориентированы на внешний мир. Тем временем, руководители проектов решают более функциональные проблемы и действуют внутри компании. Процитирую популярную в отрасли поговорку:
Продакт-менеджеры имеют дело с Чем? и Почему? Проектные менеджеры – с вопросами Как? и Когда?
Мы можем предположить, что менеджеры по продуктам вполне могут быть менеджерами проектов. Но должны ли они это делать?
Давайте проанализируем проблемы, которые могут возникнуть из-за дублирования обеих ролей:
Возможно, было бы лучше нанять человека, способного совместить две эти роли, как это часто происходит в небольших компаниях. Однако, как только проект становится более сложным, охватывает более длительные сроки и участников из разных отделов и территориально удаленных областей, эти роли следует разделить.
Таким образом, продакт-менеджер повышает ценность, сосредоточившись на видении продукта. Тем временем проектный менеджер прилагает все усилия для реализации проекта и гарантирует поставку качественного продукта точно в срок и в рамках бюджета.
Вывод
В конце концов, несмотря на путаницу и дублирующие навыки менеджеры по продуктам и менеджеры проектов, образуют мощный тандем. Их различия дополняют друг друга и гарантируют долгосрочный успех компании. Относитесь к ним должным образом, и они позаботятся о вашем бизнесе.
Поделиться в соц. сетях
12 апреля Пермская научно-производственная приборостроительная компания наградила лучших партнеров 2021 года. В их числе – ГК ADVANTA. Дипломы и памятные подарки партнерам вручил генеральный директор ПНППК Алексей Андреев в рамках празднования Дня Компании.
В этом материале поговорим об идентичности проектной команды – откуда она возникает, из чего складывается, как влияет на результат проекта.