Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

© Н. Макиавелли

Эти слова очень точно передают ситуацию именно с внедрением корпоративной системы управления проектами (КСУП), и каждый инициатор такого проекта, скорее всего, знает своих «врагов» и «сторонников». И в том, и в другом «лагере» могут быть совершенно разные сотрудники: всевозможных должностей, влияний, полномочий, ролей в проектах компании и т.п. И только один человек не может выбирать между поддержкой и сопротивлением и обязательно должен поддержать проект. Не трудно догадаться, что речь идет о первом лице компании. Именно от его решения зависит: быть проекту или не быть. Как же добиться его поддержки, и стоит ли ее добиваться (возможно, иногда нет смысла тратить на это силы)? Как подготовиться к встрече? Что взять с собой, и как представить проект первому лицу? Это важнейшие вопросы, которые нужно решать тогда, когда идея о таком проекте только возникает. Попробуем ответить на них.

Общеизвестно, что проблемы, их количество и глубина являются главными катализаторами изменений. Это правило работает во всех сферах нашей жизни, без исключений. Например, если в детской комнате на полу лежит пара кубиков и мишка, то мама, возможно, и не станет заставлять малыша их убрать. А уж если игрушек столько, что некуда ступить, повсюду разбросаны карандаши и бумажки, а мебель «украшают» пятна краски и пластилина – вот тогда решение об уборке будет принято незамедлительно. Та же ситуация и на поле боя взрослых людей. Чем больше проблем известно, тем скорее принимается распоряжение об их устранении, то есть переоборудовании, внедрении новых технологий, создании систем учета и управления и т.д.

Внедрение КСУП – это своеобразная уборка в сфере управления проектами: становление процессов, введение стандартов и норм, повышение квалификации персонала. И для принятия Первым лицом решения о внедрении такой системы он точно должен понимать, что в текущем управлении не так, и как это отражается на его бизнесе. Какие же данные необходимы для оценки реальной ситуации с управлением проектами?

Во-первых, необходимо понимание «самого дорогого» – потерь от некачественного или неверного управления:

• доля проектов с превышением сроков и бюджета;
• средняя задержка сроков сдачи проектов и ее распределение;
• общие потери по проблемным проектам;
• примеры провалов по конкретным проектам;
• потери инвестиций, доля недостигнутых бизнес-целей.

Конечно, все управленцы осознают, как важна такая статистика. Точные цифры очень четко позиционируют текущую ситуацию и дают общую картину объективной реальности. Жаль, что эти показатели выглядят красиво только в теории. На практике же, как правило, в отсутствие КСУП такая статистика просто не ведется. Есть «какие-то» проекты, которые «как-то» оформлены и «как-то» ведутся. Нет ответственности за анализ ситуации с проектами в общем, нет программного продукта, откуда можно было бы собрать данные о просрочке и затратах, даже руководителей проектов порой просто нет. Тогда задача со сбором статистики становится, мягко говоря, непростой.

Когда мне пришлось доказывать необходимость КСУП, я столкнулась именно с таким вариантом. Компания не относилась к проектному бизнесу, поэтому речь шла о проектах внутреннего развития: расширение территориального присутствия, создание новых продуктов и рынков, ИТ-проекты, переоборудование и изменение технологии и т.п. В компании постоянно выполнялись проекты, при этом их общее число было никому неизвестно. Понятия «Руководитель проекта» не существовало, а ответственность за их реализацию была формально закреплена за соответствующим топ-менеджером или группой лиц. Даже плановый срок завершения проектов был не всегда определен. Во многих приказах о старте проекта было просто написано, что необходимо его выполнить и выделить необходимые ресурсы без упоминания об ответственности и сроков сдачи результатов. Несмотря на такое положение я все же взялась за сбор данных. Что же мне удалось выяснить:

1. Статистика понесенных затрат для выполнения внутренних проектов. Уж бухгалтера всегда точно знают, сколько и для чего выделяются деньги.
2. Примеры провалов по конкретным проектам. Воспоминания об ударе после «наступления на грабли» живут долго, поэтому крупные потери за последние два или три года собрать тоже вполне возможно.
3. Потери по проблемным проектам также частично удалось прояснить. Например, я выяснила, что постоянно выполняющиеся проекты в компании – это открытие и закрытие точек продаж. Если отделение своевременно не открывается, то возникает недополученная прибыль. А если его вовремя не закрыть, оно начинает нести убытки. При понимании числа открываемых и закрываемых отделений в год расчет годовых потерь становится просто математикой.

Действительно неизвестными важными данными оставалась задержка сроков сдачи проектов. Никто не помнил или не хотел вспоминать, какими были плановые сроки проектов и когда они завершились фактически. Как я уже говорила, иногда плановых сроков не было совсем. Мне пришлось прибегнуть к небольшой хитрости. Я обратилась к российской и мировой статистике, которая публикуется на сайтах крупных изданий (Gartner Project Manager, Project Management Institute и прочих), и неутешительные данные о том, что, в среднем, проекты задерживаются в полтора, а то и два раза. Кроме того, сделала опрос части заказчиков о просрочках закрытия проектов за последний квартал, который показал, что ситуация с нашими проектами не сильно лучше мировой статистики.

Еще одной причиной возникающих проблем является незрелость управления, которую тоже нужно показать. Ведь именно некачественный менеджмент порождает большую часть потерь от выполнения проектов. Речь идет о таких параметрах как:

• количество проектов, которые соответствуют целям (стратегии);
• количество проектов с утвержденными сроками завершения и со сроками сдачи промежуточных результатов;
• средняя задержка запуска, время на запуск;
• среднее время для сбора статуса по проектам компании;
• оценка удовлетворенности проектного управления;
• определенный общий уровень зрелости проектного управления.

Эти параметры также требуют статистики, и снова эти цифры в отсутствии КСУП почти никогда не собираются. Но для разговора с Первым лицом все же нужно подготовить четкий ответ на эти вопросы.

Для этой цели мне пришлось провести небольшой опрос топ-менеджеров. Я составила анкету с 10 простыми вопросами и вариантами ответов. К примеру, «За какое время вы можете получить текущий статус выполнения по всем проектам вашего департамента? (1 час, 1 день, более 1 дня)» или «Сколько времени вам потребуется, чтобы начать работу по проекту, в котором участвуют сотрудники еще двух департаментов, кроме вашего? (не более 3 дней, не более недели, не более месяца)» и т.п. Не скрою, что для заполнения таких анкет мне пришлось немало времени простоять на прием в пару кабинетов и обратиться за помощью к своему руководству, но данные все же были собраны. Ценность этой информации была неоспоримой. Результаты опроса говорили о том, что проекты запускаются долго, что даже у руководства нет понимания сроков получения результатов, и что результаты проектов сильно оторваны от стратегических целей компании. На уровне топ-менеджеров были выявлены явные проблемы со скоростью принятия решений из-за несовершенства системы управления, а уровень удовлетворенности управлением проектов был сильно ниже среднего.

Итогом работы по анализу проблематики управления проектами должна стать короткая презентация для Первого лица. Необязательно делать ее объемной, достаточно 5-7 слайдов. Главное, чтобы они четко показывали, какие острые вопросы возникают при выполнении проектов, опирались на свежие цифры и оценки, использовали данные именно вашей компании. В качестве дополнения у вас может быть заранее подготовлена и более подробная информация, но, если она потребуется, значит указанные проблемы уже затронули ум Заказчика, и вы можете заручиться этими данными для следующей встречи. Ровно те же рекомендации можно дать и самим топ-менеджерам, которые часто являются инициаторами внедрения КСУП. Только в их случае нужно подготовить такую презентацию для высшего руководящего состава компании, чтобы объединить людей идеей проекта и дать понимание причин его инициации. 

Я глубоко убеждена в том, что не всем компаниям нужна КСУП. Но понимание, кому нужна, а кому – нет, возможно только после четкого замера последствий ее отсутствия. Действительно, если после поиска проблем выяснится, что их немного, люди довольны текущим выполнением проектов и нет крупных потерь, то, возможно, время КСУП для вашей компании еще не пришло. Вероятно даже, что ваша компания обладает уникальным опытом управления, для которого КСУП не требуется вовсе (не исключайте такого варианта!). Однако, если проблемы с управлением проектами все же есть, потери от их выполнения или невыполнения негативно влияют на достижение целей бизнеса, а люди устали бороться с бардаком и медлительностью процессов – ваш анализ будет первым шагом на пути к решению этих проблем, и Первое лицо быстро поймет необходимость внедрения КСУП.

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!