Цена плохого управления проектами
Проекты часто терпят неудачу, потому что компании делают упор на рациональные факторы больше, чем на психологическую вовлеченность сотрудников, и при этом несут огромные затраты.
Когда дело доходит до управления проектами, большинство организаций навязывают принятые в компании практики выполнения проектов сотрудникам. Они уделяют больше внимания рациональным факторам – самому процессу – и меньше эмоциональным драйверам, которые могут привести к улучшению ситуации в проекте.
Крупные проекты, особенно в сфере ИТ, имеют плохую репутацию.
Однако принуждение команды адаптироваться к процессам и процедурам управления проектом только повышает вероятность его неудачи. В результате стоимость плохого управления проектами достигает астрономических размеров. Это сопровождается значительными денежными тратами и представляет угрозу для компаний, которые полагаются на успех крупномасштабных проектов.
Проведя исследования поведенческой экономики, Gallup предлагает другой, более мощный подход: управление проектами на основе поведения. Этот подход позволяет проектным группам получать более высокий уровень эмоциональной приверженности и производительности от членов своей команды – и повышенный уровень эмоциональной вовлеченности от заинтересованных сторон – таким образом, чтобы улучшить как вовлеченность, так и производительность.
В проектном управлении на основе поведения применяются принципы поведенческой экономики для управления эмоциональной экономикой организации. Что еще более важно, здесь используются научные исследования в области человеческой природы и рабочей атмосферы для создания более эффективных проектных команд и обеспечения лучшей реализации проекта.
Высокая стоимость отказа
Управление проектами является неотъемлемой частью делового мира. Вехи, стартовые встречи, результаты, заинтересованные стороны, диаграммы Гантта и рабочие планы составляют повседневный мир большинства менеджеров, независимо от того, называются они «менеджерами проектов» или нет. Учитывая огромный опыт, накопленный компаниями в области управления проектами, разумно задаться вопросом, почему не все проекты завершаются вовремя, в нужном объеме и в рамках бюджета.
Тем не менее, крупные проекты, особенно в области информационных технологий, имеют плохую репутацию. Многочисленные исследования показывают, что значительная часть проектов выходит за рамки своих первоначальных сроков или никогда не завершается. Исследование, проведенное PricewaterhouseCoopers, в котором рассматривалось 10 640 проектов от 200 компаний в 30 странах и различных отраслях, показало, что только 2,5% компаний успешно завершили 100% своих проектов. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, в котором проанализирован 1 471 ИТ-проект, выявило, что средняя просрочка составила 27%, но каждый шестой проект имел перерасход в среднем на 200% и превышение графика почти на 70%. И все, наверняка, слышали о крупных строительных проектах – Channel Tunnel, Euro Disney и бостонской «Big Dig», которые стоили почти вдвое больше их первоначальной оценки.
Перерасход времени и средств также оказывает глубокое влияние на экономику страны. Одна оценка частоты отказов ИТ в Соединенных Штатах составляет от 5% до 15%, что представляет собой потерю от 50 до 150 млрд долларов в год. Согласно другому исследованию, провалы ИТ-проектов в 2004 году обошлись Евросоюзу в 142 млрд евро.
В то время как плохое управление проектом сопряжено с огромной стоимостью, затраты не всегда являются финансовыми. Семь смертельных случаев в результате катастрофы на корабле «Колумбия» были связаны с организационными проблемами, в том числе с ослабленной культурой безопасности в НАСА. Сбой программного приложения ФБР Virtual Case File обошелся налогоплательщикам США в 100 млн долларов и оставил ФБР устаревшую систему, которая поставила под угрозу его усилия по борьбе с терроризмом.
Более того, похоже, эта тенденция будет продолжаться. Ввиду постоянно растущей потребности в доступных и интегрированных данных организациям требуются более крупные платформы для управления цепочками поставок, взаимоотношениями с клиентами и десятками других важных систем. Мега-программные проекты сейчас распространены в частных и государственных организациях. Развитие не замедляется, особенно в странах с развивающейся экономикой.
Принимая во внимание частоту неудач подобных масштабных проектов, вероятно, будет растрачено много человеческих усилий и организационных ресурсов. Так почему же компании не стали лучше управлять проектами, особенно крупными в ИТ-секторе?
Почему большинство проектов терпят неудачу
Типичный подход к управлению проектами фокусируется на процессах, политиках и процедурах. Каждое задание и шаг подробно описываются набором правил. Многие компании внедряют жесткие процессы, которые диктуют поведение и используют статистические методы для контроля качества (такие, как общее управление качеством, кайдзен, бережливое управление и Six Sigma). Регламенты по процессам и своды правил поддерживают рабочие методы, а системы контроля качества оценивают и улучшают их.
Все беспокоятся о том, как выполнять работу, а не о ее результатах.
Несмотря на эти подходы, частота неудач проектов, похоже, не снижается. Это связано с тем, что современные инструменты, методы и теории управления проектами учитывают рациональные компоненты управления проектами, но не берут во внимание эмоциональную составляющую. Меж тем, эти эмоциональные факторы лежат в основе успеха проекта.
Выполнение проекта требует контроля качества, планирования и бюджетирования. Тем не менее, контроль этих факторов не предотвращает задержек или провала проекта. Когда проекты терпят неудачу, это может быть связано с одной или несколькими причинами/проблемами:
- техническая (связанная с разработкой технологии и методов управления проектами);
- индивидуальная (руководство проектом, управление сферой деятельности, коммуникация);
- заинтересованная сторона (вовлечение пользователя, участие руководителя, конкретность цели).
Типичные методы управления проектами, такие, как контроль качества, составление бюджета, планирование и анализ критического пути, хороши при решении проблемы первого типа. Их опыт – менее впечатляющий для решения проблемы второго и третьего типа, в первую очередь потому, что эти методы менее эффективны для управления человеческими, эмоциональными и социальными факторами, которые играют свою роль в проблемах отдельных лиц и заинтересованных сторон.
Откройте Руководство по управлению проектами, и вы увидите множество методов для контроля качества, рисков, бюджета, графика и объема. Есть в нем и глава по управлению человеческими ресурсами проекта с рекомендациями для выбора, развития и управления командой. В ней показано, как разработать матрицу распределения обязанностей для ролей членов команды и гистограмму ресурса для управления доступными часами. Там говорится и о важности признания, и об оценке эффективности, и о навыках межличностного общения для разрешения конфликтов. Все это прописано черным по белому, часто с диаграммами.
Но опять же, эти методы в основном направлены на рациональные факторы, такие, как планирование и контроль. Они только дают больше методологий, процессов, диаграмм и графиков, что вряд ли эмоционально привлекательно для членов команды или менеджеров проекта.
Проблема с целенаправленным фокусированием на процессах и методологиях заключается в том, что как только люди получают процедуры, которым нужно следовать, соответствие им заменяет результаты. Все беспокоятся о том, как сделать работу, а не о результате, если работа сделана хорошо.
Компании, использующие этот подход, делают это по вполне понятным причинам: они не могут управлять тем, что нельзя измерить. Что еще более важно, они не могут позволить проектам работать без какого-либо направления, надеясь на лучшее. Однако, полагаясь на управление только рациональными факторами, организации не используют силу человеческой природы в виде эмоций сотрудников.
Подводя итог, можно сказать, что уровень неудач для проектов на самом деле не снизился – и этому есть причина. Пришло время направить управление проектами не на разработку большого количества методологий, а на более эмоциональное содержание. Низкая вовлеченность и незаинтересованность в участии сотрудников и стейкхолдеров может привести к провалу проекта, но управление на основе поведения может сделать проект успешным.
Бенуа Харди-Валле, доктор философии, PMP, бывший консультант Gallup
