ПНППК

В 2019 году к нам обратился топ-менеджмент Пермской научно-производственной приборостроительной компании (ПАО ПНППК) с запросом на рестарт ранее действующей системы управления проектами.

ПНППК занимается разработкой и производством датчиков и систем для навигации, стабилизации и ориентации подвижных объектов. Это один из ведущих российских поставщиков навигационных приборов и систем, применяемых в ракетной, авиационной, морской и наземной технике.

ПНППК в цифрах

• 1956 
  – год основания
• 3
  научных института 
• 8
  заводов
• 24
  образовательных учреждений 
• около 3 000 
  сотрудников (более 800 подключены к ИСУП)
• свыше 100   
  текущих проектов (более 20 в стадии идеи)

ПНППК реализует проекты в следующих сферах:

1. НИОКР (наиболее приоритетные, прибыльные, дающие основной задел для развития). Изначально топ-менеджмент ставил задачи повысить эффективность управления проектами именно по этому направлению.
2. ИТ
3. Строительные
4. Организационные
5. Технологические и производственные
6. Социальные
7. Инициативные

Специфика проектов в компании: достаточно длительный жизненный цикл (в среднем 3-5 лет), высокий уровень сложности, инвестиции от 5 до 150 млн руб., большинство реализуются по госзаказам, в них задействовано большое количество участников из разных подразделений компании.

Производственная стратегия компании направлена на создание высокотехнологичных продуктов, их масштабирование и вывод на российский и мировой рынок. Для этого ПНППК постоянно совершенствует бизнес-процессы, применяет инновационные технологии и системы управления.

Внедрение проектного управления: попытка автоматизации на базе SAP. Как было

В 2012 году компания взяла курс на внедрение проектного подхода и автоматизацию процессов управления проектами. В качестве инструмента была выбрана SAP R/3 ERP. Одной из причин выбора стала необходимость подготовки специфической ежемесячной отчетности, обязательной для военного представительства и госзаказчиков. Тогда на базе SAP была попытка автоматизировать большинство процессов управления проектами производства продукции: от разработки идеи до организации сбыта.

В течение нескольких лет (с 2012 по 2019 г.г.) в компании для поддержки процессов, связанных с проектным управлением, использовалось множество ИТ-систем, каждая из которых поддерживала какую-то часть жизненного цикла проекта.

В LanDocs велись планы проектов, но ими было сложно управлять: участники проектов могли переносить сроки выполнения задач, и свести конечный вариант плана практически не представлялось возможным.

Учет затрат велся в SAP R/3, куда исполнители ежемесячно заносили информацию по фактическим временным затратам на тот или иной проект, и где считалось общее время, задействованное на реализацию всех проектов за месяц и фактический бюджет проекта.

PDM-система SEARCH позволяла отслеживать конструкторскую документацию, которая разрабатывалась в рамках проектов.

В системе SmartBase и раньше, и сейчас производится сбор и анализ данных производственных процессов ПНППК на их соответствие принципам ИСО 9001.  

И другие. Самое сложное было увязать все системы и увидеть всю картину по каждому проекту.

Предпосылки рестарта системы управления проектами. Почему решили что-то менять?

В конечном итоге, выстроить управление проектами по всему жизненному циклу на базе SAP не удалось. И этому способствовал ряд причин:

• Недостаточная поддержка и вовлеченность топ-менеджмента
• Отсутствие выделенной организационной единицы под выстраивание методологии и внедрение ИСУП, ее поддержки и совершенствования – внедрение на уровне ИТ-службы
• Неудобный интерфейс для пользователя
• Перекос в сторону учета и отчетности
• Наличие неполной информации по проектам

Самое главное – задачи, которые были поставлены перед системой по автоматизации процессов и контролю проектов, не были решены. И компания продолжала нести серьезные потери и риски: времени, средств, репутации. В 2019 году состоялась стратегическая сессия топ-менеджмента компании, где были выделены основные проблемы компании в части управлении проектами.

• Срыв сроков проектов
• Низкая эффективность инвестиций
• Рост незавершенного производства (НЗП)
• Отсутствие прозрачной связи проектов со стратегией
• Недостаточная управляемость
• Недостаточная ориентация на результат исполнителей

Татьяна Катаева, руководитель Проектного офиса ПАО ПНППК:

«Срыв сроков проектов и низкая эффективность инвестиций в инициативные проекты – это то, из-за чего рестарт проектного управления был вынужденным. В самом начале мы не видели, сколько проектов реализуется, не было единого реестра проектов компании. Чтобы собрать информацию по проекту, необходимо было тратить несколько дней, но она тут же теряла актуальность. Также не было понимания, кто именно из сотрудников и в какой роли участвует в конкретном проекте, проектная команда не выделялась. Руководитель проекта сам зачастую не понимал, кто конкретно выполняет задачи по проекту в подразделениях, этой информацией владел лишь функциональный руководитель.

Это привело к неуправляемому росту затрат на проекты и низкой эффективности инвестиций в инициативные проекты. И стало предпосылками, своего рода отправной точкой рестарта проектного управления в компании. Первое, на что мы направили свои усилия – повышение управляемости и прозрачности путем обеспечения наличия постоянной актуальной информации для принятия решений на всех уровнях управления. Мы понимали, что эту задачу невозможно решить без ИСУП, когда проектов много, и все из них длительные, наукоемкие».

Посмотрите запись вебинара «Рестарт системы проекного управления. Опыт ПНППК»

Проектный офис совместно с топ-менеджментом определили программу развития системы управления проектами в компании:

Этап 1 (2019-2020): «Развитие КСУП» – актуализировать методологию проектного управления;

Этап 2 (2020-2020): Апробировать ИТ-решение по управлению проектами – доработать методологию в рамках пилотного проекта (выбор новой системы и ее тестирование);

Этап 3 (2020-2021): Опытно-промышленная эксплуатация – доработать методологию и технологии в рамках промышленной эксплуатации;

Этап 4 (2021-2025): Интеграция и масштабирование – обеспечить формирование и отслеживание исполнения сроков и бюджета проекта в режиме реального времени, распространить методологию на все проекты.

Какие задачи топ-менеджмент поставил перед рестартом системы проектного управления?

1. Создание Проектного офиса
2. Формирование актуального Реестра проектов
3. Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП), где управление ведется по всему жизненному циклу проекта
4. Повышение прозрачности и управляемости процессов
5. Внедрение календарно-ресурсного планирования
6. Разработка системы проектной мотивации
7. Формирование проектной культуры
8. Повышение эффективности проектов и проектных команд

Какие шаги были сделаны в рамках реализации этих задач?

Шаг 1. Перезапуск системы управления проектами решили начать с создания Проектного офиса. Цель его создания была обозначена следующая: создать условия для обеспечения соответствия результатов проектов целям бизнеса за счет развития системы управления проектами и формирования культуры постоянных улучшений. Проектный офис взял на себя задачи по развитию методологии проектного менеджмента, выбору, внедрению и совершенствованию ИСУП, развитию проектной культуры и ключевых компетенций участников проектов.

Шаг 2. Актуализировали методологию и основные понятия проектного управления, определили критерии проекта, пересмотрели проектную классификацию. Далее сформировали структуру проектной деятельности – выделили Проектный комитет (через него проходят все инициативы и принимаются решения о реализации проекта), корпоративный Проектный офис, функциональные Проектные офисы. В их числе функциональный Проектный офис, который занимается развитием портфеля проектов НИОКР.

ШАГ 3. Провели анализ и моделирование процессов по всему жизненному циклу проектов – от инициации до завершения. Продолжили работу над улучшением системы проектной мотивации, начатой еще в 2012 году, и приступили к разработке модели компетенций для руководителя проекта и других ролей, задействованных в управлении проектами.

ШАГ 4. Параллельно начали активно выбирать новое ИТ-решение, изучать рынок, сравнивать системы по определенным критериям.

Рис. Критерии выбора ИСУП, по которым ПНППК искала поставщика ИТ-решения

Какие задачи должна была решить информационная система?

• Визуализировать всю информацию по проектам компании
• Настроить автоматизированные отчеты для разных уровней управления
• Настроить процедуры планирования, контроля исполнения, согласования, управления изменениями, эскалации проблем в проектах

Что было сделано в процессе реализации проекта внедрения ADVANTA?

1. Сделаны первичные настройки системы – базовые компоненты проектного управления: создан Реестр проектов, определены контрольные точки, настроены шаблоны и карточки проектов, созданы архив и база знаний по проектам.
2. Проведена ревизия текущих проектов.
3. Все проекты компании структурированы по направлениям и постепенно занесены в систему. Управление проектами по всему жизненному циклу ведется в ADVANTA.
4. Сформирована система отчетности с требуемым набором показателей: статус-отчеты и эскалация проблем, контроль портфеля проектов, мониторинг сроков и содержания проектов, контроль поручений и совещания.
5. Произведена интеграция ADVANTA c SAP, PDM, LanDocs.

При этом значительную часть процессов команда внедрения ПНППК настроила своими силами. Эксперты ADVANTA оказывали им при этом поддержку – методологическую, консультационную, техническую. Часть решений приходилось дорабатывать через разработчиков ГК ADVANTA, так как заказчик шел быстрыми темпами, и система не всегда могла удовлетворить его требования.

ШАГ 5. В процессе внедрения столкнулись с сильным сопротивлением пользователей, после чего было принято решение привязать выполнение задач к проектной мотивации. До этого в компании уже была система мотивации, реализованная в одном из программных продуктов: оклад + премия, умноженная на коэффициент исполнительности (отношение количества выполненных к количеству поставленных задач за месяц). За участие в проекте сотрудник начал получать дополнительное вознаграждение, умноженное на коэффициент такой же исполнительности, но на основании данных уже из ADVANTA.

В целом, система оплаты труда участников проектной деятельности в компании стала выглядеть так:

После этого пользователи стали воспринимать систему как полноценный инструмент управления, контролировать с ее помощью выполнение своих задач и сроки реализации проектов. Работа над улучшением проектной мотивации в компании еще ведется.

ШАГ 6. После привязки мотивации приступили к реализации в системе ADVANTA модели календарно-ресурсного планирования. В настоящее время в подразделении, реализующем большую часть проектов НИОКР, матричная структура, поэтому на верхнем уровне планирования руководитель проекта ставит задачу руководителю подразделения. Руководитель подразделения управляет задачами по всем своим проектам и распределяет ресурсы между ними в отдельном Ганте подразделения, куда стекается весь пул задач со всех проектов и планов. При этом руководитель проекта может «провалиться» внутрь задачи и посмотреть работу конкретного исполнителя, обратиться к нему, повлиять на результат. Теперь данные по загрузке каждого исполнителя в разрезе проектов доступны для топ-менеджмента в любой момент времени. Планируется, что такой Гант будет у каждого подразделения ПНППК.

В дальнейшем эти данные будут передаваться в SAP R/3 для планирования фонда оплаты труда и расчета фактически потраченных ресурсов на проект. В свою очередь, информация из SAP по плану и факту бюджета проекта будет транслироваться в систему ADVANTA, где этим проще и легче управлять.

Рис. Реализация модели календарно-ресурсного планирования в системе ADVANTA

Какие ошибки были допущены и какие сложности встретились в процессе внедрения?

1. Запуск системы сразу на большое количество пользователей (целое подразделение – около 300 человек), имеющих разный уровень подготовки в проектном управлении, обучения работе в ИСУП и загруженности в проектах. В течение года пришлось «разгребать» путаницу и бороться с сопротивлением: доказывать ценность и пользу применения системы, кого-то дообучать, кому-то ограничить доступ, поскольку часть сотрудников вообще не имела отношения к проектной деятельности.
2. Попытка автоматизации всех процессов «Как есть». Поскольку проектное управление в�