Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Известно, как не любят всевозможных проверяющих. Для многих контролер – это кто-то в форме, указывающий на ошибки и выписывающий штраф, но никак не делающий жизнь лучше и удобнее. С другой стороны, даже на бытовом уровне понятно, что без должного внимания невозможно обеспечить не только соблюдение правил, но и корректное информирование руководства о текущей ситуации. Соответственно, без правильной информации нельзя своевременно корректировать методы производства и улучшать их.  Именно поэтому без контроля невозможно и управление само по себе. Идеальна ситуация, когда мониторинг производится легко и ненавязчиво без вмешательства в работу людей. Но при этом его достаточно, чтобы обеспечить лиц, принимающих решения, качественной и своевременной информацией о статусе производства и создать основу для принятия нужных решений. Баланс между этими категориями найти весьма сложно, но возможно, если применять системный подход к контролю управления проектами.

Фундаментальные уровни контроля КСУП

Основной вопрос о контроле управления проектами возникает тогда, когда его слишком мало или слишком много. И в том, и в другом случае управление страдает. Если контроля непомерно мало, то успешность результатов слишком нестабильна: каждый проект управляется по-своему, участники проектов в разных командах подчиняются своим собственным правилам, руководству поставляется в разное время разнородная информация, возникают неожиданности и провалы. Если же контроля чересчур много, то движение проектов становится слишком костным: менеджеры проектов не могут быть гибкими, возникает очень много требований к отчетности, руководство завалено избыточной информацией, и несмотря на это нет возможности принимать качественные решения.

При становлении КСУП особенно высок риск достаточно быстрого перехода от первой ситуации ко второй. Я бы сказала, что это самый скорый шаг к уничтожению системы управления проектами. При длительной обкатке КСУП, наблюдении и анализе применяемых инструментов, правильной подготовке персонала можно построить действительно качественную систему контроля. Тогда под присмотром будет то, что на самом деле необходимо выполнять, при этом появится возможность оперативно обрабатывать и своевременно использовать данные.

Подчеркну, что для этого необходимо длительное время, по крайней мере, пара лет. Если же попытаться быстро начать контролировать то, что сотрудники еще не умеют делать, а руководство еще не научилось оценивать и корректно реагировать, тогда вместо пользы можно получить только сизифов труд и головную боль. Но можно ли при низком уровне зрелости проектного управления все-таки создать реально качественную систему контроля? Да, задачей КСУП и является построение такой системы. Важно помнить, что применяемые методы мониторинга и контроля должны соответствовать вашему уровню зрелости, то есть готовности людей, инфраструктуры и методологии.

Удивительно, что не смотря на степень зрелости, возможности инфраструктуры и особенности бизнеса основа такой системы всегда опирается на фундаментальные элементы КСУП. Такими постоянными уровнями контроля являются:

1. Проект. На этом уровне производятся результаты (продукты и сервисы), поэтому важно контролировать их получение и своевременно реагировать на данные об успехах и проблемах.
2. Программа. Программы проектов создаются, чтобы использовать совокупность результатов для получения выгод и окупаемости инвестиций. Контроль этого уровня позволяет удерживать в фокусе внимания использование результатов, повышать применимость продуктов и сервисов, усиливать эффекты.
3. Портфель. Управление портфелем сосредоточено на достижении стратегических целей компании. Контроль важен для повышения капитализации и достижения необходимой ценности бизнеса.

Вот как описывает связь этих элементов PMBoK:

Система мониторинга должна охватывать все три уровня, чтобы можно было связать выполнение конкретного проекта и достижение целей организации. Все данные контроля, необходимые на верхнем уровне, должны декомпозироваться и спускаться до уровня исполнения, а все измерения нижнего уровня должны иметь четкие пути эскалации и понимание возможностей анализа и агрегации на верхние уровни. Только тогда на основании такой системы возникает возможность целостного сквозного управления. Под контролем выполнения проекта и получения его результата нужно иметь ввиду достижение стратегических целей. И наоборот, ставя перед собой стратегическую задачу и отслеживая ее реализацию, вы вынуждены контролировать окупаемость ваших инвестиций, достижение новых выгод и прибыли, а, значит, появление новых продуктов и сервисов.

Подбор инструментов для мониторинга и контроля необходим на каждом уровне. Надо понимать, что с ростом зрелости система будет неизбежно видоизменяться. Будут применяться более профессиональные инструменты, совершенствоваться процессы, выстраиваться более качественное реагирование на данные измерений, могут даже определиться новые органы для осуществления мониторинга и контроля. Но на этапе старта КСУП система еще не может использовать все свои возможности, поэтому важно сосредоточиться на минимально возможном наборе инструментов контроля, который максимально поддерживает все имеющиеся процессы.

При выборе таких инструментов стоит придерживаться некоторых принципов:

• Контролировать только то, что формально утверждено. Это означает, что прежде, чем требовать от сотрудников выполнения какого-то стандарта, необходимо его утвердить, сделать законом. Уже во время прописывания таких правил отрабатывается множество деталей, разрешаются вопросы, определяется ответственность. Кроме того, все понимают, что и как будет контролироваться, появляется прозрачность управления.
• Люди должны быть готовы к соблюдению правил. Имеется ввиду, что нельзя контролировать то, что люди не могут или не умеют делать. Чтобы контролировать выполнение, необходимо быть уверенным в том, что исполнители понимают способы производства, знакомы с инструментами и имеют необходимые навыки. Если это необходимо, то контролю должно предшествовать обучение.
• Контроль не должен быть ради контроля. Данные мониторинга необходимо уметь обрабатывать и доставлять на уровень, который уполномочен принимать решения. Если по результатам контроля никто никаких решений не принимает, то такая деятельность бесполезна и даже вредит организации, отнимая время.
• Строгость контроля обратно пропорциональна времени использования правил. То есть чем дольше сотрудники применяют то или иное правило, тем более строго необходимо требовать его выполнение. И наоборот: чем меньше используется правило, тем менее строго нужно его оценивать.

Во второй части публикации мы дадим рекомендации, как подготовить стартовый набор инструментов, который бы запускал корректные процессы контроля в организации. И заострим внимание на том, что подлежит контролю на каждом уровне управления.

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!