Проектный офис

Автор: Марианна Крель - директор по организационному развитию и консалтингу Адванта Консалтинг

«Делай то, что тебе нравится делать.
Делай так, чтобы тебе нравился результат.
Сильные будут рады. Слабые будут завидовать» (с)
Тадао Ямагучи

Проектный офис и проектное управление – весьма модная и неоднозначная тенденция последнего времени. Внедрять проектное управление и строить проектный офис хотят самые разные компании, которые еще недавно не задумывались о таких переменах.
Складывается ощущение, что проектный офис воспринимается, как волшебник в голубом вертолете, который прилетит и при помощи эскимо и кино всех приведет к счастью, прибыли и другим позитивным результатам. Когда начинаешь задавать вопросы о целях внедрения проектного офиса, ожиданиях и окружении, зачастую точных ответов нет. Ожидания – от «руководить всеми проектами в одиночку» и до «навести мир во всей компании».
В этой статье мы поразмышляем над осознанностью и зрелостью компаний, подразделений и людей применительно к проектному офису: ожидания, возможности, особенности, инструменты проектного офиса в разных компаниях. И подумаем над человеческим вопросом, как в этом многообразии избежать личностного выгорания.

— Расскажи историю!

— С чего начать?

— Начни с начала!
— Сначала я создал Небо и Землю... дальше продолжать?
(с) анекдот

Даже маленькая практика стоит большой теории
(с) Закон Букера

Начнем сначала. Издалека. Организации всякие нужны, организации всякие важны. У каждой организации есть свои особенности: это сочетание целей и способов их достижения с проблемами и способами их преодоления. Это раз.
Организации состоят из команд разной функциональности, размера и степени формальности (департаментов, отделов, проектных групп, не суть важно). Эти команды взаимодействуют между собой и таким образом ведут организацию к цели с учетом ее особенностей. Это два.
В командах работают люди, которые в первую очередь – сочетание привычек, характера, страхов, ценностей, и уже во вторую очередь – начальники или сотрудники в соответствии со штатным расписанием. Это три.
Организации, департаменты и люди в каждый момент времени находятся на каком-то своем уровне зрелости, не всегда совпадающем с уровнем зрелости окружения.

Про уровни зрелости организаций сказано и написано много. Короткое резюме – на рис. 1

Рис 1. Шкала уровней зрелости процессов, как пример

Хочется отметить, что уровни зрелости применимы ко всему, и в первую очередь – к человеку. Уровень зрелости человека определяется по осознанности, с которой человек живет, мыслит, принимает решения, развивается. Если немного включить фантазию и логику, то на каждый уровень зрелости из рис.1 можно привести примеры, каким является человек на данном уровне. Чем выше ценности человека по пирамиде Маслоу, тем выше его уровень зрелости и осознанности. Почему это важно? По нескольким причинам.

Для того, чтобы оценить уровень зрелости компании, следует посмотреть, какие люди ей владеют, ей руководят и в ней работают. Безусловно, нам важны не все сотрудники компании, а только ключевые люди. Каждый человек имеет мнение о себе, называемое самооценкой, восприятием себя.
Люди при оценке себя, склонны действовать по следующим принципам: см.рис.2
Если бы любой человек задался целью сравнить значения во всех четырех квадратах с рис.2, то скорее всего значения бы разошлись. Степень расхождения этих значений между собой определяет степень адекватности восприятия себя человеком. Чем больше расхождение, тем меньше адекватность.

Рис.2 Восприятие себя

Каждый из нас в жизни встречал людей с завышенной самооценкой, которые считают, что могут больше, чем они могут на самом деле. Обычно они заносчивы, с трудом признают свою не-идеальность и с огромным скрипом меняются, если меняются вообще. Каждый встречал тех, кто считает, что он слаб и никчемен. С теми и другими весьма сложно общаться именно потому, что их восприятие себя не адекватно. Восприятие себя не всегда зависит от объективных данных и талантов человека.
Самое приятное и конструктивное – общаться с теми, кто адекватно воспринимает себя, видит свои плюсы и минусы, понимает свою не идеальность, с юмором относится к недостаткам и продолжает развиваться.

Поскольку организации отражают своих владельцев и руководителей, то во многом они – организации – ведут себя по тем же законам. Когда организация адекватно оценивает свой общий по компании уровень зрелости, работать в ней и с ней всем легче.
Чем выше уровень зрелости организации, тем адекватнее она воспринимает себя и тем точнее формулирует своим командам задачи, проблемы, ожидания и инструменты, которые использует для достижения своих целей. Чем адекватнее уровень зрелости каждой команды, тем понятнее и продуктивнее работа в ней для каждого отдельного человека. Чем адекватнее человек воспринимает себя и свою роль в компании, тем меньше шансов у него выгореть в борьбе с нерешаемыми проблемами или заплесневеть от невостребованности.
Все это не значит, что в организациях с низким уровнем зрелости не надо работать.
Важно не строить иллюзий и видеть реальную картину мира.

Перейдем от теории к практике. Рассмотрим подробнее проектный офис и организацию, как сочетание и взаимодействие двух систем, у каждой из которых есть свой уровень зрелости.
Какие сочетания продуктивны? По каким признакам можно понять, «куда вы попали»?

Первый уровень зрелости организации или Проектный офис, как хранилище

«Солидная компания возьмет в аренду степлер» (с)

Определены основные ресурсы, параметры, результаты процессов.
Особенности: Высокая динамика работы. В таких организациях каждый сотрудник является универсальным солдатом. Каждый процесс и проект – это конкретная фамилия того, кто его исполняет. Если Вам удастся «продать идею», то ее реализация будет быстрой в отличие от более крупных компаний.

Как узнать такую организацию: При нормальном сценарии развития компании обычно это молодые компании (до 10 лет) с небольшим количеством сотрудников, либо компании, которые скачкообразно выросли за короткий промежуток времени с 10-50 человек до 100-200. В разговоре Вы будете слышать сплошные фамилии вместо функций или процессов. И это логично: выполнение процессов и проектов в таких компаниях целиком и полностью замыкается на конкретных людей.
Адекватная организация: при постановке задачи скажет, что нужно навести порядок в проектах и выстроить общее хранилище информации по ним
Неадекватная организация: будет рассказывать о том, что им нужен полнофункциональный проектный офис

Ценность проектного офиса: Хранилище документов по проектам. Источник шаблонов. Обеспечение исполнительской дисциплины (выполнения поручений) проектных команд.

Ожидания от проектного офиса: В таких компаниях не бывает проектного офиса. Даже если подразделение носит название «проектный офис», с большой вероятностью это один человек, который сам управляет всеми проектами компании, как умеет, занимается в основном «поимкой хулиганов-нарушителей» и «продажей маленьких идей», поскольку для больших идей здесь нет места.

Инструменты проектного управления: Проектные инструменты: управление поручениями, эскалации, мониторинг.
Технические инструменты: Эксель, MS Project

Практический пример: небольшая телекоммуникационная компания, около 10 лет на рынке, примерно 150 сотрудников. За год благодаря инвестициям выросла с 50 до 150 человек. Руководство на волне роста решило построить проектный офис с декларированными задачами «внедрение проектного управления». Реальный уровень зрелости компании и процессов остался тот же (первый). Никто не занимался системным построением бизнес-процессов. Каждый руководитель проекта общался лично с генеральным директором и все конфликтные задачи решал напрямую через него.
В итоге главный результат работы проектного офиса выразился во внедрении стандартной документации (классификатор проектов, типовой план-график, отчетные формы и набор документов для каждого типа проектов), электронное хранилище, модуль управления поручениями от руководителей.
Проектный офис – 2 человека.
Срок достижения результата – пол года — «с нуля».
10-15 проектов во всей компании.

Мысли вслух и вопросы к самому себе:
На этом уровне главные качества – это энергичность, умение идти к результату и самомотивация. На этом уровне практически не бывает сложных решений. Все проблемы решаются простыми и известными способами, которые новы для именно этой компании. Здесь интересно учиться и пробовать свои силы, благо возможности пробовать хоть отбавляй.
Динамичному и начинающему РПО интересно быстро увидеть результат своей работы. При наличии опыта (или после его получения) быстро становится скучно, если компания не растет дальше. Отсюда и до выгорания не далеко, особенно если компания не дает человеку возможности развиваться в других направлениях.

Что я могу дать этой компании? Хочу ли я это дать? Что я могу здесь получить, чему научиться? Готов ли я к тому, что я здесь на пол года-год?

Второй уровень зрелости организации или Проектный офис, как наставник

Невозможно заслужить репутацию только своими намерениями.
(с) Генри Форд

Определены целевые показатели, отчетность, процедуры контроля и корректировки процессов.
Особенности: большинство компаний, войдя на этот уровень, остаются на нем надолго. На этом уровне обычно появляется СМК (Система Менеджмента Качества), и Проектный офис должен научиться с ней «дружить».

Как узнать такую организацию: Обычно это организации от 100 до 500 человек, но бывают и другие случаи, если в компании несколько мало связанных между собой крупных подразделений. Здесь уже речь о функциях вперемешку с фамилиями. В разговоре будет отчетливое понимание наличия структуры, регламентов и правил работы.

Адекватная организация: «Мы внедрили СМК, у нас есть процессы, но не все хорошо с достижением результата во взаимодействии подразделений и в проектной деятельности»
Неадекватная организация: «У нас все есть, все работает, не хватает только проектного управления».

Ценность проектного офиса: управление проектами, стандартизация, обучение и наставничество подразделений в проектном управлении, «Клей» между подразделениями, которые в процессах уже научились работать, а результат задачи все же могут терять из вида. Источник информации о ходе проектов.

Ожидания от проектного офиса: этот уровень является одним из самых неопределенных в иерархии уровней зрелости. Компания уже выросла настолько, что внедрила процессный подход, но еще не всегда до конца понимает, зачем ей проекты. Здесь скорее всего придется столкнуться с широким спектром задач при внедрении проектного управления и построении проектного офиса. Весьма вероятно придется либо самим, либо вместе со специалистами Службы Качества и других подразделений вычищать «косяки» недовнедренного СМК и интегрироваться с процессным управлением.

Инструменты проектного управления: Проектные инструменты: управление ожиданиями, изменениями, требованиями, конфликтами. Управление процессом реализации проекта. Механизмы эскалации.
Технические инструменты: Project Server, Sharepoint, MS Project.

Практический пример: Крупный системный интегратор, около 2000 человек. Построен по принципу отдельных подразделений численностью от 100 до 400 человек, каждое из которых реализует свой продукт. Внутри подразделений выстроены процессы, KPI, стандарты управления проектами выполняются. Единой унификации проектных стандартов по компании нет. При возникновении необходимости проектного взаимодействия между подразделениями уровень сотрудничества падает в нулевой уровень зрелости и в ручное управление.
Задача построить проектный офис внутри каждого подразделения «с нуля» занимает в среднем около года.
Реализованный функционал: единая методология управления проектами, включая классификатор проектов. Унифицированные правила ведения проектов включая систему регулярного контроля и отчетности. Внедренный механизм быстрой эскалации, позволявший сообщать информацию о проблемах на проектах до руководства за считанные часы.
Проектный офис: 8-10 человек.
Примерный функционал: 10-30 крупных проектов в управлении.

Мысли вслух и вопросы к самому себе: Что я могу дать этой организации? Хочу ли я это дать? Что я могу получить? Это ли мне на самом деле нужно на данном этапе моей жизни и карьеры?

Третий уровень зрелости организации или Проектный офис, как организатор

Ничто так не укрепляет здравый смысл и не подстегивает совесть, как самостоятельность и ответственность

(с) Элизабет Кейди Стентон

Установлены стандарты для процесса. Процесс выполняется на основе стандартов.

Особенности: На этом уровне проектный офис работает уже на организацию целиком, а не только отдельные ее подразделения. Высока вероятность размытия типичных границ проектного офиса и решение «смежных» с проектным управлением вопросов. Например, выстраивание или реинжиниринг функциональных бизнес-процессов, влияющих на результаты проектов с детальным погружением в специфику деятельности подразделений.

Как узнать такую организацию: Такие организации достаточно давно существуют на рынке, имеют значимую историю успеха и развития. Обычно они открыты новому и заинтересованы в повышении своей производительности, поскольку уже прошли «детские болезни» внедрения процессного подхода, чаще всего стабилизировали матричное управление и теперь хотят выжать максимум из своих инвестиций. Систематизация и дисциплина уже скорее всего налажены, и речь пойдет о более высокоуровневых задачах.

Адекватная организация: Обсуждаются конкретные перспективы, сроки, задачи, высокая поддержка руководства.

Неадекватная организация: Может хотеть от проектного офиса замещение одного из компонентов корпоративного управления: управленцы на местах «слабые», поэтому проектные менеджеры будут тянуть их задачи.
Как второй – самый частый вариант – большие задачи при нежелании руководства вступать в конфронтацию с руководителями функциональных подразделений и поддерживать инициативы проектного офиса по систематизации деятельности подразделений. Так часто бывает, когда руководство компании «не дозрело» до тех идей, которые пытается реализовать, отдавая дань моде, советам аудиторов, друзей или аналитическим прогнозам по отрасли.

Роль проектного офиса: Определять требования к результатам каждого проекта, управлять ресурсами, рисками, бюджетом проекта.
Обеспечивать исполнение проектов во всей компании.

Важно: Проектный офис с уровнем ниже третьего не вытянет задачу организовать все подразделения и будет сидеть «ждать у моря погоды», пока все сами придут к нему. Здесь должен быть в первую очередь сильный руководитель проектного офиса, способный быть лидером и менеджером одновременно в ситуации постоянных изменений.

Ожидания от проектного офиса: Предполагается наличие постоянного, хорошо организованного, консолидированного проектного офиса, в котором сконцентрировано управлением портфелями и проектами организации. Проектный офис выполняет непосредственное управление проектами. Все руководители проектов ходят в состав проектного офиса и назначаются на проекты в случае необходимости.
Ожидается, что проектный офис будет организовывать систематическую проектную работу всех подразделений.

Инструменты проектного управления: Проектные инструменты: все ранее перечисленные, стратегическое видение, умение «обращать в свою веру», широкий спектр инструментов совместной работы, управление бюджетами

Технические инструменты: MS Project, специализированное ПО для управления портфелем проектов, инструменты совместной работы (ВКФ, и другие)

Практический пример:
Крупная коммерческая компания, около 700 человек с индустриальной спецификой и невозможностью замены людей, занимающих неконструктивную позицию по отношению к предполагаемым изменениям в компании. Дано заключение аудиторов «слабое взаимодействие между подразделениями, рекомендуем внедрить проектное управление».
Ранее внедрена СМК. Работа каждого подразделения выстроена. Сбои во взаимодействии на стыках подразделений. Амбиции большой компании и риски «пережать» рычаги при наведении порядка между подразделениями.
Создан проектный офис с задачей разработки внедрения методологии проектного управления и управления портфелями проектов.
Вся основная работа по разработке методологии проделана за 5 месяцев.
Внедрение – около 1.5 лет ввиду необходимости выстраивания взаимодействия на стыке между подразделениями.
Состав проектного офиса: 12-15 человек
Проекты: 5-6 портфелей, от 3 до 9 проектов в каждом портфеле
Внедрено: методология с учетом классификации проектов, типовая открывающая, отчетная и закрывающая документация, информационная система управления портфелем проектов. Выстроена работа регулярно проектного совета. Систематизирована работа всех подразделений в части планирования и контроля исполнения планов.

Мысли вслух и вопросы к самому себе: Этот уровень – сложный. Он же — подготовительная площадка к тому, чтобы брать на проектный офис еще большие задачи следующего уровня по выстраиванию проектного управления: лидерство, ускорение достижения бизнес-целей компании через проектный подход. Без этой школы переход на следующий уровень весьма проблематичен. Как говорят «за одного битого двух не битых дают».
Хочу ли я заниматься чем-то еще кроме проектного управления? Интересно ли мне разбираться, как работают другие подразделения, и помогать им решать их внутренние конфликты, выступая «грушей», «рефери» и «а он первый начал» в зависимости от ситуации?

Четвертый уровень зрелости организации или Проектный офис, как катализатор

«Компенсируй проблемы эффективным управлением»
(с) Сунь-цзы

Параметры процесса связаны с бизнес-целями организации, процесс управляется на основе количественных показателей. Кто такой катализатор проекта?
1. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество — еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?» (с) Deadline Роман об управлении проектами.

Особенности: На этом уровне уже нет времени учиться обеспечивать взаимодействие подразделений. Нужно видеть цели компании, уметь связывать их с проектами и обеспечивать их достижение через работу проектного офиса и проектных команд.
На этом уровне приветствуются инициативы и предложения проектного офиса, помогающие достигать цели компании. За счет того, что проектный офис очень сильно ориентирован на достижение результатов и умеет взаимодействовать с разными подразделениями, ему могут быть поручены уникальные задачи усовершенствования ключевых процессов компании.

Как узнать такую организацию: Крупные и зрелые организации, которые не будут начинать разговор с жалоб на низкую исполнительскую дисциплину и конфликты между подразделениями. На этом уровне идет речь о достижении результатов компании. Оценивается умение держать цель при погружении в детали выполнения конкретного проекта или портфеля проектов.

Адекватная организация: Будет ставить задачи в конкретных измеряемых бизнес-показателях, обсуждать полномочия, ответственность и результаты за желаемый период, конкретные проблемные места. Не будет маскировать проблемные моменты словами «это наша особенность».

Неадекватная организация: Либо попросит слишком мало (уровень «хранилища проектной информации»), либо будет ждать от проектного управления в качестве результата – к примеру — повышение уровня продаж.

Ожидания от проектного офиса: Умение взаимодействовать со всеми вовлеченными сторонами, организовывать достижение целей компании через проекты. Высокая инициативность и ответственность, многозадачность и умение говорить с каждым на его языке.

Инструменты проектного управления: Проектные инструменты: управление проектным офисом, как частью бизнеса компании.
Технические инструменты: Управление портфелем проектов и отдельными проектами, управление поручениями

Практический пример: Крупная международная компания, около 3000 человек сотрудников.
Выстроены и автоматизированы все функциональные бизнес-процессы, отлажено взаимодействие между подразделениями. Внедрена и работает СМК. Есть регулярное управление Проектным советом, исполнительская дисциплина.
Поставлена задача систематизировать ведение проектов

Мысли вслух и вопросы к самому себе: Нравится ли мне то, что я делаю? Хочу ли я на этот уровень или мне комфортно на моем текущем уровне? Готов ли я? Что может дать мне организация и что я могу дать организации?

Пятый уровень зрелости организации или Проектный офис как часть бизнеса

«Хороший шкипер при прокладке курса ориентируется
не по огням проходящих рядом кораблей, а по звездам»
(с) из курса обучения по яхтингу

Определены цели совершенствования процесса, соответствующие бизнес-целям организации. Выявляются источники существующих и потенциальных проблем и возможности для совершенствования процесса, обеспечено управление изменениями

Особенности: На этом уровне управление проектным офисом – это часть управления организацией в целом.
Здесь все особенности длительных циклов согласования предложений, прохождения иерархии, сложных цепочек коммуникации.

Как узнать такую организацию: Крупные и очень крупные компании с американским или европейским менеджментом часто находятся на этом уровне зрелости. Любая инициатива рассматривается через призму достижения целей компании. Заметно высокое качество организации всех мероприятий, автоматизация процессов: все направлено на то, чтобы работать было удобно. Минимум или отсутствие бумажного документооборота. Все вежливы. Вам будут улыбаться. Не факт, что сделают так, как Вы говорите, но вежливы будут.

Адекватная организация: Конкретные задачи, сроки, показатели, полномочия, ответственность, бонусы.

Неадекватная организация: Маловероятно, но все же: на этом уровне неадекватность может выражаться в том, чтобы ставить невыполнимые сроки для нормальных задач. Или ставить задачи, которые не решают озвученные проблемы. Распознать это без погружения может быть достаточно проблематично.

Роль и ожидания от проектного офиса: Проектный офис управляет портфелями проектов организации, их приоритетами, участвует в Управляющем совете по проектам и портфелям, имеет полномочия и возможность оптимизировать бизнес-процессы подразделений для более успешного достижения желаемого результата, создает условия для постоянной мотивации сотрудников организации к поиску путей более эффективной реализации проектов, достижения требуемых результатов и совместной работы. Любые усовершенствования в части управления проектами и проектным офисом рассматриваются, как средство достижения целей организации.

Инструменты проектного управления: Проектные инструменты: управление проектным офисом, как бизнесом, переговоры, презентации, умение продать идею и «обратить в свою веру»
Технические инструменты: Весь спектр инструментов автоматизации, включая системы BI для получения нужных аналитических отчетов.

Практический пример: Очень крупная коммерческая организация федерального масштаба.

Функционал проектного офиса: Внедрение управления жизненным циклом портфелей проектов и проектов, классификатор проектов, стандартизация пакетов документации для каждого типа проекта. Управление бюджетом и инвестициями. Регулярная работа проектного совета с участием первых лиц компании. Большие полномочия проектного офиса.

Примерный срок — 2 года на внедрение «с нуля»
30-40 человек
5-7 портфелей проектов, включая проекты по организационным изменениям, техническому перевооружению и модернизации

Мысли вслух и вопросы к самому себе: Работа в такой компании – это безусловно важный момент в профессиональном пути. С одной стороны после такого уровня есть возможность оценить, что значит «когда для человека сделано». С другой стороны – достаточно жесткая иерархическая структура, поскольку такие компании обычно большие и должны быть управляемыми.
Самая блестящая идея должна пройти «огонь, воду, медные трубы и проектный совет» прежде, чем быть утвержденной. Реализация же уже после утверждения. И этот — путь с поправкой на исполнение нормативно-правовых и других регламентных ограничений крупных компаний.

Жизнь богаче наших о ней представлений

Ничему не верьте, не важно, где вы это прочитали или от кого услышали,

не верьте даже сказанному мной, пока это не согласуется с вашими

представлениями и здравым смыслом.

(с) Будда

Хочется отдельно отметить: для наиболее продуктивного сотрудничества уровень зрелости проектного офиса должен быть такой же или выше на 1 уровень от текущего уровня организации. При наличии поддержки руководства сильный проектный офис может значимым образом повлиять на организацию в сторону улучшения ее процессов и работы на результат.
При одном уровне зрелости организация и проектный офис имеют возможность вместе развиваться и расти. Здесь мы уже переходим в плоскость личностей руководителя проектного офиса и руководителей компании, их уровней зрелости и скорости развития.

Более значимый (более, чем на 1 уровень) разрыв в уровнях зрелости приведет к взаимному раздражению и выгоранию: более зрелый проектный офис будет пытаться давать менее зрелой организации то, что она еще физически не способна «переварить и усвоить».

То же самое касается руководителя проектного офиса, которому при выборе места работы придется оценить, в какую организацию он идет, какой проектный офис там нужен, и способен ли лично он-руководитель- быть на этом месте эффективным, успешным и гармоничным управленцем и человеком.

Вместо послесловия

Каким организациям все таки нужно проектное управление и проектный офис?

Процитирую одного из гуру проектного управления и замечательного человека П.А. Алферова, с которым я совершенно согласна: «Управление проектами имеет смысл и окупается только в том случае, если перед организацией стоят действительно серьезные ограничения: по срокам, бюджету, качеству и т.д.

Если же перед организацией и проектом серьезных вызовов(challenges) — конкурентных, нормативных, экономических и т.д. нет, то управление проектами внедрять не имеет смысла. Более того, оно вредно — отвлекает силы от более приоритетных вещей (политика, спихотехника и проч.)»

Проектное управление, как и проектный офис, далеко не панацея, не волшебник и не замазка, которой можно заделать бреши в менеджменте и в функциональном управлении компанией.

Есть замечательные небольшие организации, которые пришли на 4-5 уровень зрелости при небольшой численности людей и потрясающей продуктивности на мировом уровне. Есть замечательные большие организации, которые застряли на переходе между 1 и 2 уровнями зрелости. Их мы в нашей статье не рассматриваем, если в них нет задачи внедрить проектное управление и построить проектный офис.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Части тела, необходимые для управления проектами:

Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх. Так что: