
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.
Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:
Когда я была руководителем проекта, в моей компании не было КСУП. И даже элементов такой системы не было. Все управление проектом держалось на опыте его руководителя, знаниях и таланте его участников. Что касается мотивации, то на удивление иногда она использовалась. Весь секрет только в том, что никто не знал, по какому проекту она будет применена и как ее могут рассчитать. Случалось, что руководство принимало решение о вознаграждении только в конце проекта, когда было понимание степени героизма участников или осознание полученных выгод. По некоторым особо сложным проектам, с которыми никто из работников заранее не хотел иметь дело, материальная стимуляция заявлялась с самого начала. При этом по ходу проекта исходные договоренности могли и не выполняться, ведь обязательств о выделении премиального фонда не существовало. Итогом такого «мотивирования» были и обиды, и увольнения, и конфликты. Требовались понятные правила игры, которые бы гарантировали защиту интересов и заказчиков (руководства), и исполнителей (проектных команд). Когда мы начали внедрять КСУП, у нас не было сомнений в необходимости разработки правил выделения премирования и понятных методов его распределения. Нам удалось создать стартовую систему мотивации, которая неплохо показала себя в нескольких компаниях. Хочу поделиться с вами подходами для ее построения.
Факторы, влияющие на выбор мотивации
Мотивация персонала все-таки в большей степени относится к искусству HR-специалистов. Необходимо понимать психологию людей, знать законы вознаграждений, учитывать существующие правила оплаты труда. Но из-за особенностей моей деятельности (управление Проектным офисом, внедрение КСУП) мне часто приходилось брать эту задачу на себя. Как и сама КСУП, система мотивации уникальна для каждой компании, ее нужно выстраивать, пробовать и корректировать в течение всей жизни оргнизации. В данном случае применение конкретных подходов, методов и инструментов должно как можно более органично вписываться в специфику и культуру предприятия. Иначе можно не только демотивировать, но и даже потерять сотрудников. Особым искусством является соблюдение тонкого баланса между желанием руководства не переплачивать и справедливым ожиданием проектных команд получать вознаграждение за особенные успехи в работе. Именно поэтому я считаю выбор подходов для проектной мотивации наиболее сложной и болезненной темой.
Почему-то очень часто проектная мотивация воспринимается именно как денежное вознаграждение за проделанную работу. Разговоры о нематериальном стимулировании, напротив, сопровождаются усмешками и недоверием. Ни тот, ни другой метод не является верным или ошибочным сам по себе, выбор мотивации должен быть обоснован. И руководство компании, и проектные команды должны ясно понимать, в каких случаях и какой вид премирования применяется и почему. В некоторых случаях даже довод «потому что руководство так сказало» является достаточным, главное, чтобы сказано это было письменно, официально и с указанием особых заслуг проекта или его рисков.
Прежде, чем принимать решение о том, какое вознаграждение применять для проектных команд, необходимо понимать факторы, влияющие на выбор методов мотивации. Разберем их подробнее.
Опираясь на один или несколько перечисленных факторов, можно прозрачно описать подходы к мотивации. Важно донести это понимание до участников, чтобы все руководители проектов, Заказчики и исполнители работ знали, в каких случаях и для каких проектов предусмотрено дополнительное премирование. При этом определиться с наличием или отсутствием мотивации нужно уже с самого начала проекта, чтобы сразу сопоставить условия работы и индивидуальные цели участников. Тогда эта мотивация будет работать и внутри каждого проекта, и в рамках всей системы.
Первые шаги для определения типа мотивации:
Если говорить о моей практике, то с помощью этих факторов я довольно успешно определила способы для выделения премиального фонда, которые были признаны руководством и удовлетворяли участников проектов на старте КСУП. Поскольку я работала в непроектной компании, то премирование было определено, в первую очередь, для тех проектов, которые обещали принести прямые доходы. Портфель внутренних проектов был огромным, и большинство результатов были направлены на улучшение условий труда, повышение скорости работы, снижения числа ошибок и влияния человеческого фактора. Мотивация проектов, приносящих доходы, была направлена не столько для поощрения их участников, сколько для продвижения идей таких проектов и повышения окупаемости портфеля. Вторым сегментом для выделения обязательного премиального фонда были стратегические проекты. Заказчиком в них выступал глава организации, и проект мог без труда позволить себе отдельный бюджет для мотивации. Параметры масштаба проекта использовались для расчета премиального фонда и его корректировке по итогам исполнения, они также являлись определяющими при решении об отказе от материального вознаграждения. Если проект был слишком маленьким, то рассчитанное вознаграждение не позволяло обеспечить участников такой суммой, которая бы мотивировала их на выполнение. Также в практике использовались индивидуальные премии за особо сложные работы, что позволяло учитывать высокие риски и легче привлекать сотрудников для таких проектов.
Продолжение следует... Во второй части статьи мы расскажем о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда, рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.
ГАУ «Управление информационно-коммуникационных технологий Архангельской области» внедрило систему управления Адванта.
В этой статье мы рассмотрим основные этапы формирования оптимального для предприятия портфеля проектов.