Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

Когда я была руководителем проекта, в моей компании не было КСУП. И даже элементов такой системы не было. Все управление проектом держалось на опыте его руководителя, знаниях и таланте его участников. Что касается мотивации, то на удивление иногда она использовалась. Весь секрет только в том, что никто не знал, по какому проекту она будет применена и как ее могут рассчитать. Случалось, что руководство принимало решение о вознаграждении только в конце проекта, когда было понимание степени героизма участников или осознание полученных выгод. По некоторым особо сложным проектам, с которыми никто из работников заранее не хотел иметь дело, материальная стимуляция заявлялась с самого начала. При этом по ходу проекта исходные договоренности могли и не выполняться, ведь обязательств о выделении премиального фонда не существовало. Итогом такого «мотивирования» были и обиды, и увольнения, и конфликты. Требовались понятные правила игры, которые бы гарантировали защиту интересов и заказчиков (руководства), и исполнителей (проектных команд). Когда мы начали внедрять КСУП, у нас не было сомнений в необходимости разработки правил выделения премирования и понятных методов его распределения. Нам удалось создать стартовую систему мотивации, которая неплохо показала себя в нескольких компаниях. Хочу поделиться с вами подходами для ее построения.

Факторы, влияющие на выбор мотивации

Мотивация персонала все-таки в большей степени относится к искусству HR-специалистов. Необходимо понимать психологию людей, знать законы вознаграждений, учитывать существующие правила оплаты труда. Но из-за особенностей моей деятельности (управление Проектным офисом, внедрение КСУП) мне часто приходилось брать эту задачу на себя. Как и сама КСУП, система мотивации уникальна для каждой компании, ее нужно выстраивать, пробовать и корректировать в течение всей жизни оргнизации.  В данном случае применение конкретных подходов, методов и инструментов должно как можно более органично вписываться в специфику и культуру предприятия. Иначе можно не только демотивировать, но и даже потерять сотрудников. Особым искусством является соблюдение тонкого баланса между желанием руководства не переплачивать и справедливым ожиданием проектных команд получать вознаграждение за особенные успехи в работе. Именно поэтому я считаю выбор подходов для проектной мотивации наиболее сложной и болезненной темой.

Почему-то очень часто проектная мотивация воспринимается именно как денежное вознаграждение за проделанную работу. Разговоры о нематериальном стимулировании, напротив, сопровождаются усмешками и недоверием. Ни тот, ни другой метод не является верным или ошибочным сам по себе, выбор мотивации должен быть обоснован. И руководство компании, и проектные команды должны ясно понимать, в каких случаях и какой вид премирования применяется и почему. В некоторых случаях даже довод «потому что руководство так сказало» является достаточным, главное, чтобы сказано это было письменно, официально и с указанием особых заслуг проекта или его рисков.

Прежде, чем принимать решение о том, какое вознаграждение применять для проектных команд, необходимо понимать факторы, влияющие на выбор методов мотивации. Разберем их подробнее.

1. Тип организации. В реализации проектов различают «проектные» и «непроектные» компании. Первые выполняют коммерческие проекты в рамках основного вида своей деятельности. В этом случае команда – главные исполнители проектных работ: строительство, разработка и внедрение под заказ инженерных решений, выполнение ИТ-проектов и т.п. Вторые же делают проекты для собственного использования результатов, то есть сами являются заказчиками. Команда проекта, которая работает в рамках «проектной» организации, приносит своей компании прямой доход, и ее заработная плата уже заложена в стоимость контракта. Материальная мотивация в этом случае прямо влияет на желание участников завершить проект, а успех проекта для компании прямо пропорционален успеху команды. Чем быстрее, качественнее, дешевле будет выполнен проект и чем больше будет доволен заказчик, тем более весомых выгод достигает сама организация, тем выше ее доход, лучше репутация и тем более значительное вознаграждение должна получить команда. Совсем другая ситуация с компаниями «непроектными». У них проекты не всегда коммерческие и окупаемые. Иногда их окупаемость рассчитана на несколько лет, и делиться прибылью при завершении проекта невозможно. Кроме того, для таких организаций успех операционной деятельности часто важнее успеха проекта, и мотивация работает, прежде всего, для поддержки качества производства основных продуктов. В подобных случаях материальная мотивация участников часто остается под вопросом.
2. Размер выгоды проекта. Если проект не задумывался для получения прямого дохода или сокращения затрат, то команде проще понять отсутствие материальной мотивации. По крайней мере, не возникает условий, когда компания «наживается» на проекте. Если же его выполнение предполагает получение прибыли и прочих материальных выгод, то, наоборот, правильнее связать материальные интересы проекта с индивидуальными интересами команды.
3. Степень влияния на стратегический цели. Чем быстрее при помощи результатов проекта будет достигнута цель организации, тем важнее становится его выполнение для компании и тем больше методов необходимо использовать для обеспечения исполнительской дисциплины и качества работ. В том числе, и инструменты материального стимулирования. Для учета этого фактора компании важно определить, что такое «стратегический проект». Например, если целевые показатели выгод проекта составляют не менее 40% от показателей стратегической цели, тогда признавать проект стратегическим и определять ему премирование.
4. Уровень исполнительского риска. Как правило, сотрудник «непроектной» компании не обязан участвовать в проектах и выполнять специфические обязанности. Если же проект предполагает достаточно высокий уровень исполнительского риска, то у компании попросту может не найтись способов сделать его. Например, проект содержит уникальные работы, требующие специальной подготовки, или их выполнение несет действительную угрозу жизни и здоровью. В этом случае и применяются материальное стимулирование и мотивация. Когда же исполнители делают привычную работу и не сталкиваются с высоким риском неуспеха, материальная мотивация может быть необязательной.
5. Масштаб проекта (бюджет, продолжительность, команда). Показатели масштаба проекта очень часто учитываются в расчете его премиального фонда. Действительно, чем продолжительнее проект, тем больше усилий требуется, чтобы довести дело до конца, удержать интерес его участников к результатам, решить проблемы и конфликты в позитивном ключе. Чем выше бюджет проекта, тем опаснее потеря этих инвестиций для компании и тем важнее заинтересовать команду в скорейшем получении результата. Чем сложнее состав команды (разные подразделения, разные филиалы, предприятия), тем сложнее объединить людей в достижении общих выгод. И снова такой объединяющей целью может являться коллективное премирование.
6. Установки руководства. Часто наиболее ярким фактором неприменения материального стимулирования является убеждение руководства в том, что «и так сойдет». Его поддерживает авторитарная система управления, приказной порядок и отрицательная мотивация. То есть команда не может не выполнять проект, а раз не может, то и денежное премирование по итогам не обязательно. К сожалению, даже если материальная мотивация необходима, бороться с такими установками сложно, и при внедрении КСУП придется начинать систему проектного премирования с минимальных материальных затрат для компании.
7. Уровень культуры. Если организация привыкла оплачивать специфические работы, то материальное стимулирование проектных команд априори будет включено. Даже на внутренних проектах проектные компании, как правило, выделяют, пусть и небольшое, но материальное вознаграждение. Для компаний, которые, наоборот, обычно не ведут учет и не прибегают к вознаграждению дополнительных усилий, материальная мотивация будет ломать привычные устои. И это не всегда работает на пользу предприятия, ведь возникновение прецедента оплаты проектных работ может вызвать множество конфликтов по другим работам.

Опираясь на один или несколько перечисленных факторов, можно прозрачно описать подходы к мотивации. Важно донести это понимание до участников, чтобы все руководители проектов, Заказчики и исполнители работ знали, в каких случаях и для каких проектов предусмотрено дополнительное премирование. При этом определиться с наличием или отсутствием мотивации нужно уже с самого начала проекта, чтобы сразу сопоставить условия работы и индивидуальные цели участников. Тогда эта мотивация будет работать и внутри каждого проекта, и в рамках всей системы.

Первые шаги для определения типа мотивации:

Если говорить о моей практике, то с помощью этих факторов я довольно успешно определила способы для выделения премиального фонда, которые были признаны руководством и удовлетворяли участников проектов на старте КСУП. Поскольку я работала в непроектной компании, то премирование было определено, в первую очередь, для тех проектов, которые обещали принести прямые доходы. Портфель внутренних проектов был огромным, и большинство результатов были направлены на улучшение условий труда, повышение скорости работы, снижения числа ошибок и влияния человеческого фактора. Мотивация проектов, приносящих доходы, была направлена не столько для поощрения их участников, сколько для продвижения идей таких проектов и повышения окупаемости портфеля. Вторым сегментом для выделения обязательного премиального фонда были стратегические проекты. Заказчиком в них выступал глава организации, и проект мог без труда позволить себе отдельный бюджет для мотивации. Параметры масштаба проекта использовались для расчета премиального фонда и его корректировке по итогам исполнения, они также являлись определяющими при решении об отказе от материального вознаграждения. Если проект был слишком маленьким, то рассчитанное вознаграждение не позволяло обеспечить участников такой суммой, которая бы мотивировала их на выполнение. Также в практике использовались индивидуальные премии за особо сложные работы, что позволяло учитывать высокие риски и легче привлекать сотрудников для таких проектов.

Продолжение следует... Во второй части статьи мы расскажем о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда, рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!