Как сформировать команду активистов проектного управления и эффективно ей управлять?

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Недавно один менеджер нашей компании попросил меня о помощи. Потенциальный клиент хотел начать внедрение системы управления проектами, но не мог создать достаточно благоприятную атмосферу и обеспечить поддержку со стороны своих коллег. И таких ситуаций множество. Как найти людей, способных поддержать КСУП, готовых выделять время на внедрение процессов управления, создание культуры и готовых к распространению практик проектного менеджмента? Чем подпитывать интерес, и как управлять полученной поддержкой? Это не так-то просто. Не зря в PMBoK существует отдельная область знаний по работе с заинтересованными сторонами. Попробуем использовать эти знания и собственный опыт для ответа на эти вопросы.

Как найти явных соратников и противников?

Если обратиться к PMBoK, то для управления заинтересованными сторонами проекта он предлагает следующую схему:

По своему статусу (PMP) я не имею права спорить с этой книгой. Поэтому буду строить свои рассуждения именно на ее основе и использовать результаты собственной практики.

Итак, что такое определение заинтересованных сторон такого проекта как «Внедрение КСУП»? На своих вебинарах и в статьях я не раз рассказывала об этом проекте и обращала особое внимание на его цели. Вы должны четко сформулировать, хотя бы для себя лично, для чего вашей компании системное управление проектами, какие недостатки текущего менеджмента нужно исправить и каких результатов достичь? Нужны конкретные измеримые формулировки. Можно привести следующие примеры таких целей:

• Сокращение средней просрочки проектов на ...%
• Снижение дополнительных затрат на проекты на ...%
• Повышение прибыли от проектов до ... тыс. руб.
• Сокращение сроков достижения стратегических целей компании на ...%
• Сокращение сроков решения проблем в проектах ... дн.
• Повышение компетенций сотрудников в проектном управлении до ... баллов.

Каждая цель должна иметь собственные предпосылки – ваши реальные проблемы или открывшиеся возможности для достижения выгод. Например, вы регулярно наблюдаете просрочку расписания или вопросы в проектах решаются слишком долго (месяц, два, полгода), вы не можете делегировать управление, и поэтому выполнение планов затягивается, цели компании не достигаются из-за несвоевременного получения результатов и т.п. Именно эти боли, которые сформулированы четко и на основе проектов вашей компании, способны определить тех, кому необходимо решение этих задач. Для наглядности предлагаю вам сделать небольшую презентацию об отдельной науке – проектном менеджменте. Расскажите, для чего она предназначена, что такое система управления проектами, из каких элементов она состоит и какие проблемы призвана решать. А также покажите ваше видение проблем компании и целевые показатели, которых можно достичь, применяя систему. Презентацию можно провести на нескольких управленческих уровнях: топ-менеджмент, руководители подразделений, отдельные подразделения, связанные с проектной работой. Если указанные вами проблемы отзовутся в сердцах ваших слушателей, вы сможете выявить тех, кого интересует этот проект или его ярых противников. Важно придерживаться логичной последовательности:

В своей практике мне тоже пришлось проделать подобную работу. И поскольку целью КСУП мы определили именно сокращение сроков выполнения стратегии и решение проблем с распределением ресурсов, то для такой презентации была выбрана самая значимая аудитория – управляющий топ-менеджмент. Кроме того, собственного веса для такой презентации на тот момент мне явно не хватало, поэтому спикером был выбран весьма влиятельный эксперт в проектном менеджменте, который провел короткий учебный курс и обозначил возможные ориентиры для развития. По итогам курса я разработала небольшую анкету, в которой указала реальные проблемы и основные сервисы будущей системы. Участников курса я попросила выбрать те элементы КСУП, которые, по их мнению, нужны компании более всего. В анкетах явно было видно, кто поддерживает идеи проектного менеджмента, а кто остался на стороне скептиков. Анкеты были обработаны, и на их основе я представила свой проект.

Ваша эффективная команда проекта, с которой вы будете регулярно общаться, советоваться, согласовывать требования, представлять промежуточные результаты, не должна быть слишком большой, ведь управление ею потребует усиленного административного ресурса. С другой стороны, влияние этих людей должно быть достаточным для поддержки проекта и доказательств его успешности. На мой взгляд, стоит сосредоточиться на двух главных категориях сотрудников: руководителях проектов и топ-менеджменте. Лидерам проектов нужно принять систему, чтобы подчиняться ее правилам, а руководство должно научиться ей доверять.

Как запланировать поддержку КСУП руководителями проектов?

Вовлечение для руководителей проектов – это обучение, информирование о достижениях и возможность участия. Поэтому вам, прежде всего, необходимо запланировать цикл учебных курсов для руководителей, а затем и команды проекта, в которых вы объясните внедряемые методы проектного управления и весь смысл создания системы. Важно именно запланировать! Создать расписание ваших курсов, согласовать выделение времени сотрудников и возможные финансовые затраты. Кстати, один из частых показателей КСУП – как раз количество обученных сотрудников, поэтому такое расписание может играть одновременно и роль вашего КПЭ.

Если у вас уже есть методология, которую вы собираетесь внедрить, проведите тренинг, чтобы закрепить навык использования новых инструментов. Организуйте взаимодействие, чтобы объединить сотрудников в применении новых подходов. На тренингах явно видно приверженцев и противников, поэтому по итогам такого обучения у вас появится возможность сформировать будущую команду проекта внедрения. Если у вас нет методологии, то учеба также не помешает. Можно сделать курс на основании стандарта управления проектами, который вы планируете использовать в основе. А в обучении вы можете задать ориентир для системы, рассказать, как она должна работать, как методы помогают бороться с существующими проблемами.

Когда вы будете выполнять ваш проект по внедрению КСУП, распространяйте информацию о его достижениях: какие процессы утверждены, что заработало по-новому, какие изменения в структуре. Общая информация должна быть короткой и яркой. Сторонников же нужно обязательно привлекать к подготовке и согласованию необходимых документов, разработке процессов управления. Тогда, во-первых, вы создадите более применимые методы, а, во-вторых, люди будут ощущать свою причастность, разделять ваши успехи и помогать устранять ошибки. Перед стартом нового этапа, а также после завершения фазы запланируйте пригласить тех, кто проявляет интерес к теме, расскажите им о плановых задачах и полученных результатах. Предложите участие и назначьте необходимые встречи. При использовании интернет-технологий и систем веб-конференций такое совещание можно организовать быстро, без выделения отдельного помещения и в минимальное время. Не забывайте следовать логике, объясняйте применение новых элементов (документов и орг. структур) в системе и выгоды от нее. Держите внимание в фокусе главных целей.

В компании, с которой я работала, использовали оба подхода. Сначала, когда проектного офиса даже не существовало, проводили курсы по стандарту PMBoK. Сотрудники в большинстве своем поддерживали идеи обучения, но дальше дело не шло, так как собственной методологии не возникало, не появлялось необходимых инструментов и орг. структур. Таких курсов было несколько, почти каждый новый руководитель организовывал нечто подобное. И все-таки такое обучение сыграло свою роль. Когда решение о КСУП все же было принято, многие сотрудники были готовы к работе в системе, понимали значение процессов и документов. В ходе нашего проекта мы организовали тренинг по разработке собственной методологии. Он получился интересным, практичным и полезным. Прошедшие такое обучение сотрудники проще относились к своим обязательствам по проекту, быстрее принимали новые процессы и методы, готовы были участвовать в разработке и совершенствовании процессов для собственных проектов. Вся методология была разработана при непосредственном участии сотрудников, которым приходилось руководить проектами. Именно они внесли в стандарты управления свой опыт и знания, может быть, поэтому методология и прижилась.

Чем заинтересовать топ-менеджмент?

Для топ-менеджмента, в отличие от руководителей проектов, прежде всего, ценно получение выгод. Наверняка, есть и те, для которых важно участие в создании документов, которые по своей природе любят формализацию управления и подобные вещи. Но большинству все-таки интересно изменить скорость получения результатов и достичь целей КСУП. Поэтому для руководящего состава важно запланировать несколько важных взаимодействий:

1. Отчеты по достижению плановых результатов проектов и их статусу. Например, регулярное отслеживание контрольных точек проектов.
2. Отчетность по достижению проектных целей: окупаемость проектов, прибыль, рост числа сделок и т.п. Речь не об общих показателях компании, а только о тех, которые должны были измениться по результатам проектов.
3. Отчеты по статусу проекта внедрения КСУП: создание концепции методологии, утверждение создания необходимых орг. структур, внедрение программного продукта, завершение пилотирования методологии и т.п.
4. Регулярную отчетность по КПЭ системы. Например, среднее отклонение проектов по срокам, перерасход бюджетов, оценка удовлетворенности персонала применяемым методам, число обученных сотрудников и т.п.

В каждом взаимодействии можно получить необходимую поддержку и подогреть интерес к теме управления проектами среди топ-менеджмента. Необходимо добиться утверждения расписания вашей отчетности, обосновать ее необходимость и регулярность представления. Приведу несколько примеров вовлечения топ-менеджмента.

1. Основное взаимодействие – точная регулярная отчетность о достижении контрольных точек и статусу проектов. Ваша информация должна быть проверенной и перепроверенной, самой точной, которую вы можете получить. Руководителю проектного офиса стоит готовиться к каждому совещанию, как к государственному экзамену в вузе: видеть связи проектов, участвовать в создании и развитии команды проекта, знать этап реализации проекта и его место в общем плане и т.п. А представление должно быть максимально простым: «хорошие» беспроблемные проекты, проекты с трудностями, проекты с проблемами. Если вы добьетесь доверия к данным проектного офиса – это наивысшая поддержка КСУП. В качестве следующего шага вы можете предложить одному или нескольким топ-менеджерам организовать персональную отчетность по их портфелю или программе для более удобного управления.
2. При представлении отчетности по достижению проектных целей, в случае, когда цели выполняются, кураторы проектов будут вам благодарны за дополнительную рекламу их достижений, а если не выполняются, тогда первое лицо оценит ваше участие в обнаружении рисков. Если вовремя дать информацию о том, что проект не достигает своих плановых показателей, то возможно сделать что-то, что исправит положение. Если же не следить за использованием полученных результатов, ресурсы и время будут потрачены впустую. Предложите первым лицам такой сервис, и они, наверняка, оценят его. 
3. Отчеты по внедрению КСУП показывают ваши достижения, и чем они удобнее и нагляднее, тем шире использование системы среди руководства. Нужно только правильно использовать ваши успехи. К примеру, по завершении этапа проекта внедрения КСУП важно не только сообщить о получении результатов: «Мы завершили внедрение программы для управления проектами», но и предложить применить новые инструменты: «Прошу определить подразделения, которые приступят к работе в новой системе с ... Готовы через 5 рабочих дней предоставить график обучения персонала, а через 10 дней подать обновленную отчетность по выполнению проектов в режиме онлайн». Как правило, на высоких совещаниях всегда оказывается тот, кто готов использовать новшества. Именно для него на первых порах вы и станете развивать систему.
4. Важно правильно представить информацию о том, как КСУП движется к своим целям. Интересно получается, если вы представляете отчет не как перечень показателей с указанием отклонений, а как результат соревнований между подразделениями компании. В каком департаменте меньше всего просрочки, где есть экономия бюджета, для кого проектное управление приносит наибольшую пользу и т.п. Тогда руководство начнет интересоваться методологией, процессами и инструментами, хотя бы чтобы просто не отстать от соседа или удержать лидерские позиции.

Топ-менеджмент – основной заказчик создания проектного управления на предприятии и, конечно, основной получатель его выгод. Чтобы руководство могло протянуть вам руку, нужно регулярно заслуживать его доверие и предлагать шаги, которые помогут использовать систему комплексно: применять стандарты для более прогнозируемого получения результатов, программные решения для повышения качества управления, использовать проектный офис для разгрузки административного персонала и снижения рисков.