Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.
Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Внедрение КСУП – тоже проект, ведь результаты такой работы уникальны, а для их создания требуется продолжительное время, бюджет и участники самых разных должностей и компетенций. КСУП неповторима и должна быть особенной для каждой компании, ей предстоит управлять специфическими проектами, жить в уникальной среде и создавать комфортные условия для взаимодействия людей. Как запланировать выполнение такого проекта, и что должно лечь в основу его результатов?
Все элементы системы начинают работать только тогда, когда они существуют и согласованы по отношению друг к другу. Поэтому в проекте внедрения КСУП требуется параллельное создание нескольких ключевых результатов: разработка методологии, создание организационной структуры и необходимых подразделений, обучение персонала, внедрение программного продукта, согласование системы мотивации проектной деятельности. Элементы должны влиять друг на друга, провоцировать использование смежных процессов и вести к достижению целей управления проектами.
Помимо широкого набора результатов сам проект организационно сложный и имеет типовые риски и проблемы:
Но несмотря на перечисленные выше трудности успешное выполнение проекта крайне необходимо. В лице руководителя такого проекта нужен «сапожник с сапогами», то есть не просто проектный менеджер, а профессионал, понимающий как организовать выполнение проекта и способный научить компанию работать по-новому. Ему должны верить: видеть, что применение методов управления работает, планирование и документы используются и формируют зрелые взаимоотношения участников, коммуникации и отчеты продвигают проект и создают необходимые условия для принятия управленческих решений. Выполнение такого проекта создает образец для выполнения других активностей компании, поэтому необходимо его сделать ориентированным на быстрое решение проблем в проектном менеджменте, хорошо спланированным по времени и ресурсам и содержащим инструменты и методы, которые вы собираетесь использовать массово в управлении проектами.
Как и для всех прочих проектов, важнейшим шагом на пути к успеху является фиксация целей и результатов. Важно договориться о том, к чему должен привести проект, какие результаты должны быть получены, и на что они должны повлиять во время эксплуатации. Когда речь идет не о строительных, инженерных или ИТ-проектах с формулированием целей часто возникают сложности. В проекте внедрения КСУП речь не о конкретном продукте или услуге, которые будут использоваться бизнесом. Нужно четко определить элементы, которые позволят запустить новый формат управления, и можно будет измерить полученные выгоды. В данном случае ценен не сам факт получения результата, а сочетание элементов и получение выгод от их совместной работы.
При постановке цели важно не пуститься в формулирование лозунгов, которые сложно будет связать с жизнью: «повышение эффективности», «наведение порядка», «прозрачность управления» и прочие красивые фразы не могут определять цели проекта внедрения КСУП. Нужны конкретные, измеримые, амбициозные, но достижимые ограниченные во времени ориентиры – то есть цели должны соответствовать правилам SMART. Возможно, я немного разочарую кого-то, но цели проекта внедрения КСУП совсем не построение нового мира, в котором стратегические задачи всегда выполняются, а бизнес начинает приносить прибыли в два раза больше. Система отвечает за гораздо более скромные достижения, например:
То есть КСУП отвечает за создание условий, в которых проекты будут выполняться успешнее, персонал будет более эффективно использовать методы проектного менеджмента, а заказчики проектов будут более удовлетворены результатами. Соединив такую систему с корректным долгосрочным планированием и распределением ресурсов, вы неизбежно получите достижение целей бизнеса, но только объединение этих элементов способно сформировать выгоды такого масштаба. В одиночку же КСУП должна отвечать только за задачи, которые можно решить, используя элементы системы.
Чтобы определить результаты проекта нужно декомпозировать цели и определить конкретные продукты и сервисы, которые способны достигнуть целевых значений. Нельзя строить дом и считать, что он сможет пересечь океан. И наоборот, конструируя пушку не стоит планировать, что вы сможете убить ею комара. Результаты должны одновременно соответствовать системе, отражать ее элементы и быть способными достичь ее целей.
Связь элементов КСУП и возможных результатов проекта
Какие результаты проекта можно зафиксировать в соответствии с примерами наших целей? Приведу возможные примеры такой декомпозиции:
1. Сокращение отклонений по срокам и бюджетам типовых проектов.
2. Сокращение сроков принятия решений по проектам:
3. Повышение удовлетворенности от участия в проектной деятельности:
4. Увеличение числа сотрудников, обученных методам управления проектами:
Повторюсь, что в зависимости от целей проекта, текущих проблем в управлении, окружения проекта, внутренней среды и инфраструктуры организации результаты для разных компаний могут отличаться, но сам подход к их определению должен быть такой: результаты КСУП должны соответствовать целям, определять конкретный документ, продукт или сервис, которые передаются по итогам проекта, и их пользователи способны оценить его применимость на практике.
Сформулировать что такое успешный проект – очень важная задача. PMBoK говорит о выполнении сроков, не о превышении бюджета и удовлетворении заказчика. Но, по сути, ответа на этот вопрос не дает. Когда Заказчик проекта внедрения КСУП будет доволен? Появятся новые документы? Будет согласовано много новых правил? Появится дорогой программный продукт? Хотя без этого и не обойтись, но это ключевые критерии успеха. Главное – результаты должны работать! Даже если ваш проект не предполагает долгого периода тестирования, вы должны убедиться, что получили результаты, применимые к вашей организации и способные достичь ваших целей.
Как это сделать?
Во-первых, в начале каждого проекта необходимо сделать аудит текущего положения дел, определить, насколько управление проектами отклоняется от выбранного вами стандарта. Какие есть проблемы, крупные провалы, непростительные ошибки. Этот перечень болей и должен лечь в основу результатов. На первых порах не столько стоит преследовать светлую идею соответствия стандарту, сколько помощи вашим проектам и их участникам.
Во-вторых, нужно уже в Уставе сформулировать критерии, которые говорят об успехе ключевых результатов на момент завершения проекта. Чтобы по итогу работы вы видели, что они способны работать так как нужно. Например:
И еще одним необходимым шагом, как вы, возможно, уже догадались, должно стать включение в проект фазы пилотирования результатов. Все полученные документы, программный продукт, подразделения и другие элементы системы должны научиться работать сообща. Например, структура проекта может быть такой:
Когда мне доверили руководить проектом внедрения КСУП я была воодушевлена, верила в успех, делала много смелых и не всегда обдуманных действий и, конечно, много ошибок. Многие из них научили меня впоследствии правильно организовать такой проект для других компаний и делать его эффективнее. Но одна из таких «ошибок» оказалась неким «лайфхаком», которым хочу поделиться с вами.
Уже на стадии разработки процессов я решила применять все разрабатываемые документы и правила в своем проекте, проекте внедрения КСУП. Разработала Устав – побежала его согласовывать, определила периодичность коммуникаций – начала их проводить, установила программный продукт – внесла все активности проекта и стала регулярно актуализировать статус работ.
Сразу скажу – работа эта неприятная. Много чего мне было сказано из разряда «что это?», «для чего эти бумажки?», «что за совещание новое придумала?» и т.п. Многое не нравилось мне самой, например, регулярная актуализация задач и подготовка отчетов в программном продукте сначала навевало тоску. Зато, поверьте, я во всеоружии подошла к пилотным проектам. Мне были известны все трудности, сопротивления и боли в связи с новым форматом работы. Под рукой всегда были готовы аргументы, обходные пути и доказательства эффективности.
Кроме того, с самостоятельным использованием и процессов, и инструментов, мне удалось многие подходы подстроить под нашу специфику и управленческие привычки, сделать их более удобными. Некоторые рекомендуемые стандартом функции я просто удалила, потому что они были слишком формальные или персонал не мог и не готов был ими пользоваться. Я старалась концентрироваться на том, что проект должен удовлетворить заказчика и сделать управление не просто более грамотным, а более удобным и менее рискованным. Только с таким подходом можно выполнять подобные проекты и добиваться успехов.
Своей личной историей поделилась руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант-коуч и тренер Марианна Крель.
Если стратегию бизнеса можно определить, как «выбор того, что не следует делать», то суть ее реализации – действительно не делать этого. Звучит просто, но компаниям порой бывает крайне сложно отказаться от проектов, которые не соответствуют стратегии. Вместо этого топ-менеджмент продолжает запускать инициативы, которые могут привести к серьезной перегрузке исполнителей.
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и проконсультировать по работе системы.
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и провести презентацию системы Адванта.
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы
мы могли связаться с Вами и предоставить индивидуальный расчет стоимости.
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор