
Дмитрий Мазеин
Генеральный директор
Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.
Автор: Марианна Крель - Руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант коуч и тренер.
Есть много методик, описывающих правила управления проектами. В таком богатстве выбора, помимо положительной стороны, есть и отрицательная: трудно понять, что же необходимо использовать в данных конкретных условиях. В этой статье я анализирую опыт свой и коллег по внедрению проектного управления. В этой статье я не буду разбирать, что лучше – PMBOK, PRINCE2, РИМ-III1, их выборочное сочетание или что-то еще. Мы поговорим о том, из каких этапов состоит постановка проектного управления, какие есть подводные камни и какие принципиальные моменты важно помнить и учитывать, перед тем как погружаться в этот увлекательный процесс, и которые по сути определяют выбор тех или иных инструментов управления проектами. В первой части статьи мы поговорим о зарождении и обсуждении идеи.
Рис. 1 Этапы проекта по постановке проектного управления
В общем случае, проект постановки проектного управления можно разбить на пять этапов (рис. 1.):
Ниже мы обсудим их последовательно.
Для ясности дальнейшего текста введем два определения:
Внедренец — тот, кто должен поставить проектное управление (независимо от того, сотрудник ли это самой компании или внешний консультант).
Инициатор — топ-менеджер или владелец компании, которая хочет поставить это самое проектное управление.
Когда компания (точнее, кто-то из руководителей или владельцев) решает поставить проектное управление, за этим решением может стоять целое множество разных предпосылок. Соответственно, цели могут отличаться весьма значимым образом, при том что название будет одно: постановка проектного управления.
На мой взгляд, не бывает хороших и плохих целей при постановке инструментов управления, равно как и хороших или плохих условий и ограничений. Важно, чтобы картины мира участников не расходились между собой, а также с ожиданиями и возможностями самих участников. Разумеется, цели должны быть измеримыми и критерии их достижения должны быть понятны всем сторонам еще на начальном этапе.
Таким образом, на первом этапе, еще до старта проекта, внедренцу (как из самой компании, так и внешнему) необходимо ответить на вопрос: как руководители компании пришли к решению использовать проектное управление? Причем осознать ответ на этот вопрос важно не только для внедренца, но и для самого инициатора, поскольку нередко он не понимает, что же послужило реальным стимулом для такого намерения. Это только в красивых книгах по менеджменту все решения, принимаемые руководителями компании, обоснованны и разумны. Ответы на этот вопрос могут быть самыми неожиданными. Ниже в шутливой манере приведены самые частые предпосылки к постановке проектного управления.
Нередко мы имеем дело с действием одновременно нескольких предпосылок. Причем я ни разу не видела случая, когда и аудиторы посоветовали, и руководитель компании осознал необходимость постановки проектного управления, и на самом деле надо. Чаще всего встречается сочетание из двух факторов:
По сути, в результате этого этапа стороны должны познакомиться друг с другом, присмотреться и сделать первичное исследование сложившейся ситуации и идеи использования проектного управления. А также понять, зрелое это решение (и насколько обдуманное) или эмоциональное и стоит ли вообще дальше идти в этом направлении.
Понять предпосылки и исходные мотивы руководства компании недостаточно для запуска проекта. Дальше встает вопрос о конкретных целях внедрения проектного управления. Что хотим получить в результате постановки проектного управления? Как узнаем, что мы получили именно это? И чего нельзя допустить ни в коем случае?
И тут начинается сложно формализуемый очень интересный процесс. Для внедренца главная задача на этом этапе – не просто зафиксировать декларируемые задачи, но, что гораздо важнее, понять истинные цели постановки проектного управления, определить зазор между ними, оценить их выполнимость в условиях заданных ограничений.
На этом этапе важно «разговорить» инициатора внедрения, а последнему важно как можно более честно рассказать о том, что на самом деле ему нужно и что именно он ждет от проекта. По сути эта точка – первая встреча взаимных ожиданий и готовности. И первая точка возможных взаимных нестыковок.
Даже если у инициатора есть противоречия в его собственном представлении о желаемом (что случается весьма часто), нужно терпеливо выкладывать «кусочки мозаики» на стол и собирать всю картинку целиком. Справиться с известными противоречиями гораздо легче, чем с неизвестными. Не буду описывать случай, когда инициатор намеренно искажает информацию – в такой ситуации у проекта нет шансов. Думаю, нет смысла останавливаться на том, что вышеперечисленная информация (включая цели, ожидания и опасения) должна быть собрана со всех ключевых руководителей и центров влияния.
После того как цели и ожидания озвучены, задача обеих сторон – оценить готовность себя и второй стороны к реальным действиям. Здесь мне приходилось сталкиваться с заверениями:
«Мы действительно готовы к внедрению. Мы будем твердо настаивать на обязательности исполнения проектов по методологии для всех подразделений. Поддержка, полномочия –всё дадим». На практике после первых шагов внедрения это часто выливалось в: «Саботируют, не ведут проекты по утвержденной методологии? Нехорошо, ну поговори сама с ними еще раз».
Для успеха проекта жизненно необходимо понять реальную, а не декларируемую готовность и заинтересованность каждой из сторон. Понятно, что это непросто и инструментов для этого практически нет. Но тупиковых и не решаемых задач весьма немного. Вопрос, как правило, в цене решения. Причем для каждой из сторон.
В большинстве проектных методологий этапы 1 и 2 объединены в один – инициация проекта. Однако, на мой взгляд, этап 1 (знакомство и первичное исследование сложившейся ситуации и идеи использования проектного управления) необходимо выделять отдельно. По результатам этих этапов часто происходит формальное открытие проекта.
В результате этого этапа стороны должны увидеть цели друг друга (причем как то, что нужно получить, так и то, чего никак нельзя не допустить), ожидания и возможности друг друга. И принять осознанное решение о том, нужны ли сторонам корректировки позиций или же пора в бой. В конце этого этапа часто очень не хватает возможности как-то явно убедиться, что все действительно одинаково друг друга поняли, видят общие цели и смогут вместе выполнить задачу. Распространенные инструменты, такие как устав проекта, соглашение о проекте или даже отчет об экспресс-обследовании организации, эту проблему не решают, а иногда и серьезно затуманивают реальное положение вещей.
На мой взгляд, одним из факторов успеха проекта постановки проектного управления будет проведение адекватной оценки уровня зрелости компании (хотя бы экспресс-оценки). Это обследование может быть проведено либо на этапе 2 (обсуждение идеи), что позволит лучше понять ситуацию as is и сформулировать адекватные цели проекта, либо на этапе 3 (детализация задачи). После этого необходимо сопоставить поставленные задачи с окном возможностей компании, а также ближайшими планами развития вовлеченных в проект ключевых отделов и сотрудников. Ибо, к сожалению, очень часто компании ставят себе правильные цели исключительно в расчете «на вырост» или ждут динамику развития проектного управления, характерную для совсем другой отрасли. Нередко компании хотят то, к чему сами будут готовы (дозреют) лет через пять – такое тоже бывает. И ведь желание правильное, цель верная, только в текущих условиях проектное управление «не заработает».
Статья предоставлена автором. Впервые опубликована на Управление предприятием
Курский электроаппаратный завод (КЭАЗ) – одно из крупнейших предприятий области, которое работает с 1945 года. У предприятия в работе десятки проектов, включая проекты развития, запуск новых продуктов, техническое перевооружение. В реализацию проектов вовлечено несколько сотен сотрудников предприятия, длятся они от одного года до нескольких лет, суммарный бюджет проектов составляет несколько сотен миллионов рублей. КЭАЗ с 2016 года приступил к актуализации своих методик проектного управления и внедрению специализированной информационной системы. Среди аналогов была выбрана ИСУП «Адванта».
26 мая состоится вебинар «Для чего нужны отчеты при управлении проектами?» для руководителей проектов, проектных офисов и драйверов внедрения проектного менеджмента.