Команда с плохой мотивацией может провалить даже лучший план проекта. Хороший руководитель проекта должен знать, как использовать воодушевление, которое возникает в начале проекта для поддержания мотивации, что сделает проект успешным на протяжении всего его жизненного цикла.

Сейчас мы знаем, что современные руководители должны быть больше, нежели просто специалистами, которые заняты планированием или контрактованием. Им необходимы превосходные навыки в управлении людьми, которые потенциально могут привести проект к неудаче.

Теории мотивации. Как они работают?

Большинство людей, которые занимаются управлением в течение некоторого времени, слышали о ключевых теориях мотивации. Существует различие между внутренней (такой как ценности и убеждения) и внешней мотивацией (такой как деньги и признание).
Часто упоминается пирамида потребностей Маслоу. В этой теории предполагается, что людям необходимо достижение целей более низкого уровня, таких как еда, жилье и безопасность, перед тем, как на них будут оказывать воздействие цели более высокого уровня, такие как потребность в успехе и социальном признании.

Эти теории помогут руководителю проектов сформулировать план мотивации команды, но в нашей компании мы обнаружили, что есть определенные ключевые демотиваторы и хорошие техники мотивации, которые одинаковы для большинства проектов.   

Надо признать, что в момент старта проекта, когда технологии воодушевляют и устанавливаются новые отношения, большинство людей более мотивированы для работы над достижением целей и хороших результатов. Команда часто хорошо работает благодаря заинтересованности отдельных людей в создании интересных ролей для себя и достижения признания.

Мы также обнаружили, что если для поддержки уровня мотивации в долгосрочной перспективе не используется хорошая стратегия, уровень мотивации отдельных сотрудников и команды сокращается с середины проекта и до его конца. Ключевая роль руководителя проектов заключается в создании среды, в которой будет поддерживаться высокий уровень мотивации сотрудников в начале и в те моменты, когда возникают проблемы.

Мотиваторы и демотиваторы

Давайте рассмотрим, что вызывает интерес и что отбивает охоту у людей в работе над проектом. По нашему опыту, самый сильный демотиватор – ситуация, в которой проект не получает необходимой поддержки со стороны высшего руководства организации-клиента. Среди других демотиваторов можно назвать: внутренние конфликты, отсутствие эффективного управления деятельностью, микро-менеджмент или несоответствие между распределением работы и вознаграждения.

Очевидно, что перед обдумыванием стратегии построения и поддержания мотивации, руководителям проектов необходимы навыки, чтобы устранять демотивирующие факторы.
Руководители проекта должны уметь завоевывать поддержку клиентов и стейкхолдеров, а также управлять их ожиданиями. Им необходимы навыки эффективного управления конфликтами в команде и понимание того, как приводить в соответствие роли и уровни зарплат в соответствии с навыками и потребностями развития. Все это должно быть сделано в условиях открытой и эффективной коммуникации с командой.

С другой стороны, наша команда консультантов обнаружила, что внутренняя мотивация, такая как вера сотрудников в результат проекта и энтузиазм при его старте являются главным основополагающим фактором хорошей мотивации проектных команд.

Среди других сильных мотиваторов можно выделить регулярное признание хорошо выполненной работы и установление хороших взаимоотношений с членами команды и стейкхолдерами. Стимулы, связанные с деньгами и карьерой, также важны, но являются менее сильными мотиваторами.

Какие инициативы могут мотивировать людей?

Наша команда обнаружила, что существует несколько подходов к мотивации, которые могут, как правило, обеспечить хорошие результаты в командах, вне зависимости от отрасли или уровня знаний.

• Ставьте цели: Этот пункт взаимосвязан с вовлечением команды в проект. Мы говорим, что нужно объяснять не только требуемые результаты, но также и то, как цели связаны с организацией и ее общими приоритетами. Также необходимо установить сотрудничество с командой при постановке целей, в противном случае они будут воспринимать их как решение, навязанное руководством.
   
• Инновации: Мы определили, что хорошим мотиватором является создание культуры инноваций и празднование успеха, когда реализуются новые идеи. Для этого требуется выделение достаточного времени для взаимодействия внутри команды – чтобы «перекидывать идею» от одного к другому. Также важно позволить команде оспаривать предложения.
   
• Коллективное решение проблем: Когда команда сталкивается с проблемой, поощряйте участников использовать креативные способы для совместного поиска решения. В этом случае, руководитель проекта содействует поиску решения.
   
• Органичное развитие команды: Не пытайтесь заставить команду расти только в одном направлении. Дайте сотрудникам возможность работать вместе над задачами, обучаться и учиться друг у друга, что приведет к естественному формированию продуктивных взаимоотношений.  По-настоящему эффективная команда играет на сильных сторонах каждого из участников и минимизирует слабости каждого из них. Также обеспечьте на поздней стадии проекта возможность работать с различными сотрудниками.
   
• Празднуйте победы: Когда ваша команда достигает определенной вехи, такой как получение согласования ключевых элементов проекта руководством – признайте их тяжелую работу. Ланчи, трофеи, благодарственные письма, упоминание на общих собраниях и публикация историй о ключевых участниках в корпоративной газете – вот некоторые способы, которыми вы можете воспользоваться. Никогда не стоит недооценивать, насколько могущественным может быть простое «спасибо».
   
• Покажите пример: Команда будет учиться на поведении лидера и в результате будет копировать такое поведение. Будучи руководителем проектов, вам нужно быть уверенным, что ваши действия и слова согласуются. Ваш энтузиазм и ваши реакции на неприятности будут влиять на членов команды и их поведение.
   
• Определите, что для них ценно: Это может быть важный социальный проект, который соответствует их ценностям или дает им возможность получить квалификацию и заработать достаточную сумму денег для достижения персональных целей. В конечном счете, члены команды заинтересованы прежде всего в своих собственных потребностях.  

Это возвращает нас к пирамиде Маслоу – ключ к мотивации команды заключается в интерпретации целей проекта в то, что имеет персональную ценность. Речь идет о том, чтобы руководители проекта узнавали, что важно для отдельных членов команд, что ими движет.

Достижение совершенства при помощи мотивации

Совершенство в проектном управлении достигается разработкой определенного набора навыков. Несомненно, опытные руководители проектов должны знать, как подготовить план проекта, выявлять риски и управлять ими, а также работать с системой закупок и управления контактами. Однако, именно высокий уровень таких навыков, как коммуникация, управление стейкхолдерами, урегулирование конфликтов и возможность создавать и поддерживать мотивацию в команде определяет различие между посредственными результатами и ошеломительным успехом.

Об авторе
Майкл Янг – управляющий директор компании Transformed и Президент отделения австралийской столичной территории Australian Institute of Project Management (AIPM).
 

Оригинал статьи transformed.com.au

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!