Какие требования нужно предъявлять к проектному офису и его руководителю?

Проектный офис

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Появление проектного офиса – значимое событие в жизни любой организации. Как правило, на момент возникновения такой структуры в компании уже выполнено множество проектов, а предстоит сделать еще больше. Инициаторам хочется верить, что с появлением новой структуры управление станет более эффективным, что цели проектов будут достигаться быстрее и результаты будут радовать чаще. В представлении топ-менеджмента, руководителей проектов и рядовых исполнителей выгоды от взаимодействия с проектным офисом могут отличаться. Но, к сожалению, эти представления часто бывают завышены и не имеют ничего общего с практической работой корпоративной системы управления проектами и офисом управления проектами, в частности. Чего стоит ожидать, как определить ответственность и что требовать от руководителя такой структуры?

Цели и задачи проектного офиса

Рассмотрим функции проектного офиса на примере. Как может выглядеть инициация проекта без участия такой структуры? Те, кто заинтересован в старте работ, самостоятельно ищут пути для одобрения результатов и получения ресурсов. Описывают проект, как они это понимают, прикладывают те материалы, которые считают нужными, защищают свою идею, скорее всего, в нескольких кабинетах и в рамках многих совещаний. И вот, через неделю-месяц-полгода (уж как получится), решение будет принято. Быстрее всего получается у тех, кто имеет вход в кабинет высшего руководства, а у менее удачливых инициаторов старт, как правило, затягивается, и это никак не связано с важностью проекта для компании. Сложность еще и в том, что непосредственное начало работ никто не обязан контролировать, а, значит, проект еще может затянуться.

Когда у такого процесса есть хозяин, история совсем другая. Инициатор заполняет согласованную форму с нужными вопросами (возможно, в программном продукте), запускает процесс визирования и утверждения заявки, а после согласования решение автоматически подается на рассмотрение управляющего топ-менеджмента. Активность учитывается в программном продукте в нужной категории и с нужными акцентами, становится доступна для просмотра ответственным, и уже проектный офис отвечает за то, чтобы решение о ее запуске было получено. А его мотивация нацелена на то, чтобы это время было в утвержденных рамках.

Чтобы понять основные функции проектного офиса, нужно помнить, что он – владелец процессов проектного управления. Его ответственность – обеспечить, чтобы процессы управления двигались и поставляли запланированные результаты. Чтобы конкретизировать слово «процессы», можно иметь в виду запуск проектов, формирование и утверждение планов, выполнение работ, ведение мониторинга и контроля и закрытие проектных работ.

Обратите внимание на разницу в задачах, не «контролировать выполнение», а «обеспечивать результат». Хотя, контролировать, бесспорно, тоже нужно, но ключевая задача все же в том, чтобы работало, нежели понять, насколько оно отклоняется от утвержденных правил. Какие же функции обеспечат это?

Если совсем опустить специфику, то можно обобщить цели проектного офиса так:

До появления ПрОф у компании часто нет представления о том, сколькими проектами нужно управлять, какие они, на что направлены результаты, и что в данный момент ожидается получить. Отсутствие такой информации непременно ведет к управленческим ошибкам, перекосам в стыковке продуктов, отсрочке получения выгод. Без понимания объектов управления и динамики изменения их состава сложно выстраивать процессы, даже если в этом есть необходимость. Управления или нет вовсе, или оно не формализовано, или никто не отвечает за его результаты. Важнейшей и первичной функцией проектного офиса является построение и регулярная актуализация реестра проектов. То есть ПрОф должен определить перечень активностей, за которые он несет ответственность: их категорию, параметры, исполнителей и обеспечить более простое, безопасное и удобное управление ими.

Все остальные функции будут зависеть от состава проектов, их количества, масштаба и уровней результатов. В качестве примера можно сформулировать несколько типовых функций проектного офиса в отношении каждой цели:

«Повышение комфорта»:

организация установочных сессий проекта;
сбор централизованной отчетности;
автоматизация операций (заполнение отчетов, формирование типовых запросов и форм, автозаполнение проектных документов и т.п.);
организация коммуникаций проектных команд: регулярное проведение проектных совещаний, фиксация протокола и учет поручений;
подготовка отчетов о выполнении проектов (сроки, бюджет, ресурсы) по запросу руководства;
организация сессий по подведению итогов проекта;
подготовка данных для расчета мотивации участников проектов.

«Снижение рисков»:

формирование и актуализация типовых планов проектов;
формирование и утверждение форм нормативно-регламентной документации;
проверка и согласование основных проектных документов на соответствие стандартам организации;
мониторинг и контроль получения плановых результатов проектов (для топ-менеджмента, заказчика, руководителя проекта);
мониторинг и контроль соответствия применяемых методов управления установленным нормам;
организация проектного комитета и учет решений по проекту;
ведение архива проектов и документов к ним;
накопление знаний и совершенствование процессов управления.

«Рост компетенций»:

обучение участников проектов;
экзаменация и сертификация;
аудит выполнения стандартов управления;
внедрение практик использования инструментов для управления проектами.

KPI проектного офиса

Понятие требований сильно перекликается с мотивацией, поэтому определяя ответственность, нужно позаботиться о формулировке ключевых показателей эффективности деятельности проектного офиса. По моему мнению, проектный офис как подразделение не должен отличаться от других в том, что его деятельность должна быть ценной основным потребителям его сервисов, я имею в виду и управляющий топ-менеджмент, и заказчиков проектов, руководителей проектов и участников проектных работ. Не раз мне приходилось наблюдать такую ситуацию: полномочия по созданию процессов управления проектами у проектного офиса есть, а непосредственной ответственности за успешность проектов нет. Одни проектные офисы отвечают за количество предоставленных отчетов, другие – за бесперебойную работу программного продукта, но все это мало влияет на реальные выгоды от КСУП. Получается, что у ПрОф есть полномочия определять правила управления, но нет ответственности за работу этих правил. Очень «удобная» позиция, чтобы создать подразделение нулевой эффективности. Нет, оценивать работу проектного офиса нужно с учетом целей создания и его функций. Согласованы цели, делегированы полномочия для их достижения – должна быть и ответственность.

Согласна, что прямо влиять на управление конкретным проектом такое подразделение (имею в виду корпоративный формат) не может, не в его силах и полномочиях договориться с заказчиком, продумать содержание проекта, сформировать расписание и т.п. С другой стороны, если разрабатывать качественные стандарты управления, строго следить за применением шаблонов и регулярно производить мониторинг управления, то невозможно не влиять на выравнивание качества проектного менеджмента в целом по компании.

Поэтому при создании KPI такого подразделения стоит подумать и о показателях успешности проектов: сроках, бюджете и содержании. К примеру, можно определить в ответственность ПрОф сокращение отклонения от стандартов выполнения типовых проектов. Если компания регулярно выполняет однотипные проекты (например, открытие магазинов, настройка конкретного сервиса у заказчика, строительство типовых конструкций и т.п.), то проектный офис может и должен влиять на сокращение просрочки исполнения их работ, снижение числа конфликтов и оптимизацию бюджета. В круг обязанностей проектного офиса можно включить утверждение, анализ и разработку типового расписания и структуры бюджета таких проектов, реагирование на риски, подготовку проектного персонала. Если же все проекты организации нетиповые и команда управления непостоянна, то такие показатели эффективности управления использовать некорректно, ведь знания о проектах будут накапливаться различные и не всегда применимые. Но и для таких случаев есть показатели, которые можно использовать для замеров КПЭ, например:

Удовлетворенность управлением: все участники проектной деятельности могут оценивать удобство работы в проекте на основе разработанных анкет. Можно оценивать эффективность процессов, документы, программный продукт и работу сотрудников ПрОф.
Исполнение правил: заданные процессы должны работать и выполнять свои SLA. Замедление процессов может свидетельствовать о неудовлетворительной работе ПрОф.
Выполнение поручений проектного комитета: при наличии полномочий ПрОф может обеспечить выполнение решений и поручений топ-менеджмента относительно запросов участников проектов. Оперативное выполнение решений как ничто другое говорит о создании условий для выполнения проектов в срок.
Количество и качество обучения: обучать нужно регулярно, знания должны проверяться, а само обучение должно нравиться. Если проектные менеджеры регулярно пополняют свои знания и высоко их оценивают, то это еще один шаг к более эффективному управлению.

Личность РПО – кто способен зажечь идеей?

Я не сторонник поиска «волшебной таблетки» и не считаю, что можно найти человека по параметрам и обеспечить тем самым успех делу. Но все же, когда меня спрашивают про руководителя проектного офиса, который нужен, чтобы стартовала КСУП (корпоративная система управления проектами), у меня возникает определенный образ. Хочу поделиться своим видением и выводами с вами.

Для старта любого большого дела нужен лидер: тот, кто хочет, может и обладает способностью повести за собой людей, заинтересовать и приобщить их к идее. А в вопросах лидерства и власти все давно описано. Вспомним, какие типы власти существуют и как они применимы именно к проектному офису?

Формальная: «Генеральный назначил меня директором по проектам, я теперь большой начальник, и мы будем внедрять проектное управление».
Ссылочная: «Павел Александрович – известнейший эксперт в России, у него огромный опыт, множество успешных внедрений проектных офисов, и именно его подходы мы заложим в основу нашей системы, поэтому у нас все заработает».
Поощрительная: «Если наш проектный офис будет работать, как надо, то по итогам года мы все получим хорошую премию» (сумма озвучивается, и все сразу начинают работать, как нужно).
Взыскательная: «Если мы не запустим хотя бы несколько процессов и не напишем регламент управления проектами, нас всех уволят».
Экспертная: «Я сделал множество проектов в нашей компании и убедился в эффективности методов управления проектами. Если мы сможем распространить мой опыт и подкрепить его проверенными инструментами, наша компания будет успешнее».

Если культура менеджмента создана с учетом выполнения проектов, а процессы управления проектами давно проверены и доказали свою эффективность, то, возможно, многие перечисленные виды власти вполне подходят для управления проектным офисом. Но если речь о старте внедрения КСУП, то это совсем не так. Пожалуй, из перечисленных вариантов только экспертная власть в сочетании с личными качествами способна сдвинуть дело с мертвой точки.

В моем представлении лидер проектного офиса – внутренний сотрудник, который понимает специфику управления проектами именно в вашей компании и имеет положительный опыт самостоятельного применения подходов к управлению проектами. Ему должны быть готовы доверять участники проектов, потому что он знает, какие проекты и как принято делать в компании. Он должен понимать запросы топ-менеджмента, иметь опыт решения проблем и возможности для взаимодействия с теми, кто принимает решения. Немаловажно и то, что с таким профи ом очень удобно взаимодействовать консультанту, если планируется привлекать к проекту профессиональных специалистов со стороны. Положительно влияет (проверено на себе), когда такому сотруднику дают возможность развиваться: пройти обучение и подпитать себя знаниями, закрыть пробелы, пообщаться с лидерами сегмента. Тогда со знаниями («как нужно»), опытом («как у нас бывает») и экспертизой («как может быть») такой руководитель способен добиться реального успеха и построить систему, обладающую нужными инструментами для адаптации в вашей организации.

Описанный случай – идеальный вариант, но не у всех получается вырастить такого специалиста, и большинству приходится решать вопрос о найме руководителя проектного офиса со стороны. Внешний сотрудник должен обладать еще более внушительным перечнем практического использования проектного менеджмента: непосредственным опытом руководства проектами организации процессов управления, например, фиксации базовых расписаний и бюджетов, сбора отчетности, организации архива, внедрения программных продуктов для управления. Ему неизбежно придется преодолевать сопротивление персонала, и лимит доверия будет очень небольшим, поэтому показать полученные результаты нужно, как можно скорее. Чтобы помочь ему быстрее адаптироваться и усилить его позиции, лучше отдать в ему в подчинение эксперта с опытом реализации проектов. Тогда вы обеспечите соединение внешней экспертизы и собственного опыта выполнения проектов.

Внутренний или внешний, но для организации проектного менеджмента руководитель ПрОф уже на первых этапах своей работы должен предоставить перечень проектов, к которым можно применить новые подходы и определить концепцию нового управления. В таком документе как «Концепция управления проектами» обычно указываются ключевые элементы системы: основные проблемы, требующие решения, какие параметры проектов и для чего должны учитываться, какие процессы будут выстроены и какие эффекты планируется получить, что требовать от персонала и топ-менеджмента. Не стоит забывать про «треугольник» КСУП: процессы, орг. структура, персонал. Для каждого раздела должна быть представлена перспектива и стратегия развития, подходы к изменениям. Если концепция будет одобрена, то для управления проектным офисом, вернее, для запуска КСУП, должен быть организован проект. А проект – это минимально:

Определение целей и результатов;
Фиксация ограничений (сроков, бюджета и содержания);
Определение фаз или контрольных точек;
Подготовка реестра рисков и планов реагирования;
Формирование структуры исполнителей (роли, полномочия и ответственность).

То есть, внедряя проектный менеджмент, руководитель такого проекта сам должен использовать его инструменты. И применение это должно быть эффективным: документы должны работать, процессы должны строиться и выдавать результат, персонал должен использовать внедренные функции, а управление – совершенствоваться и адаптироваться. Потребуйте от нового РПО сформулировать и выполнить проект по созданию проектного офиса в компании. А по итогам проекта обязательно регулярно делайте замеры фактически получаемых выгод и включайте эти показатели в мотивацию сотрудников ПрОф.

Тема о том, что требовать от Проектного офиса не исчерпана, ведь эта структура слишком по-разному может работать. В одной из моих следующих публикаций вы сможете заглянуть в действительный рабочий день одного проектного офиса, понять, чем заняты его сотрудники, какие проблемы они решают и как эффективно это можно сделать. Поймете роли и функции, как они могут применяться для конкретной организации.