10 шагов, которые позволят вам вовлекать и мотивировать сотрудников

Почему вовлеченность и мотивация сотрудников становятся управленческой задачей

Важно различать мотивацию и вовлеченность. Мотивация формирует исходный импульс к работе, а вовлеченность — отражает, насколько сотрудники реально включены в выполнение задач, ориентированы на результат и готовы брать ответственность.

Связь между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса подтверждена на уровне количественных исследований. В отчете State of the Global Workplace подчеркивается, что команды с высоким уровнем вовлеченности в среднем показывают:

• на 18–23% более высокую производительность,
• на 21% более высокую прибыльность,
• на 41% ниже уровень текучести в ролях с высокой квалификацией,
• на 40% меньше дефектов и ошибок качества.

При этом Gallup фиксирует, что рост вовлеченности не коррелирует напрямую с увеличением компенсации после достижения справедливого базового уровня оплаты. Ключевое влияние оказывают управленческие факторы: регулярность обратной связи, качество взаимодействия с руководителем и ощущение признания вклада.

Схожие выводы приводятся в исследованиях McKinsey & Company. Анализ программ повышения производительности показывает, что нематериальные стимулы по эффекту на результат сопоставимы или превосходят финансовые. При этом их влияние более устойчиво во времени и меньше подвержено эффекту привыкания.

Для проектных и экспертных команд это имеет прямые управленческие последствия. Низкая вовлеченность проявляется не абстрактно, а через измеримые эффекты: формальное выполнение задач, снижение инициативы, рост перегрузки ключевых специалистов и увеличение рисков срыва сроков и отклонений по бюджету.

Шаг 1. Четко формулируйте видение и цели

Убедитесь, что сотрудники понимают ваше видение как дорожную карту, и они знают каждый изгиб и поворот.

Шаг 2. Обеспечьте необходимые условия и ресурсы

Не думайте, что у каждого из вашего сотрудников есть все необходимые инструменты, тренинги и поддержка со стороны их руководителей, которые им необходимы. Проверьте их самостоятельно и убедитесь в этом.

Шаг 3. Выстраивайте регулярную и понятную коммуникацию

Вы можете использовать обучение, памятки, письма, часто задаваемые вопросы и регулярные собрания, чтобы презентовать свое видение сотрудникам. Убедитесь, что вам задают вопросы, и если сотрудники сбиты с толку, измените способ подачи информации.

Возможно, наиболее важная часть работы хорошего руководителя – эффективная коммуникация. Создание культуры коммуникаций, в которой руководители и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе для их достижений, может поддержать компанию, и даже спасти ее от упадка.

Гудман и Трасс в Journal of Change Management подчеркнули важность коммуникации, в особенности в сложные времена или во времена изменений. Сроки, в которые сотрудники узнают о предстоящих изменениях, имеют критическое значение в сокращении неопределенности. У вас также должна быть полная ясность о том, какие у вас цели, и когда они должны быть достигнуты. Гудман и Трасс рекомендуют следующие цели:

• Получение индивидуальной поддержки
• Обеспечение заинтересованности в переменах
• Минимизация сопротивления
• Сокращение личной тревоги
• Гарантия ясности целей
• Обмен информацией/видением
• Изменение статуса кво
• Получение прозрачности
• Минимизация неопределенности

Шаг 4. Вовлекайте сотрудников в планирование и принятие решений

Определите способ, который поможет вам вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Это поможет вам создать у них ощущение, что проект – это их ребенок, то, за что они хотят сражаться.

Для этого всякий раз, когда появляется возможность, запрашивайте их данные и идеи. Таким образом, они будут сильно заинтересованы в успехе проекта. Это поможет не только оказывать поддержку и мотивировать сотрудников, но и будет способствовать нахождению новых и более продуктивных способов работы, о которых обычно не догадываются в более стабильные времена.

Шаг 5. Обеспечивайте регулярную обратную связь и признание

Обратная связь – другой отличный мотиватор. Не ждите периодов выставления оценок, вместо этого давайте обратную связь так часто, как это возможно. Положительная обратная связь должна даваться сразу же, чтобы поощрять подобное поведение. Негативная обратная связь должна также даваться как можно скорее, поскольку она дает сотрудникам возможность скорректировать свое поведение. Если можете, запланируйте еженедельные совещания с отдельными сотрудниками, чтобы получить возможность обсудить текущие проекты и вопросы. Эти совещания не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения.

В ADVANTA при качественном выполнении задач сотруднику могут начислять дополнительные бонусы, тогда пользователь получает в ленте уведомление на Рабочем столе.

И не забывайте говорить «Спасибо!» за хорошо проделанную работу. Это сильный мотиватор, и благодарность, по возможности, стоит озвучивать лично. Публичное признание вклада ваших сотрудников даже лучше. Исследование McKinsey показало, что похвала от непосредственного руководства или внимание от лидеров компании столь же важно или даже более важно, чем финансовые награды.

Шаг 6. Действуйте справедливо и формируйте доверительные отношения с сотрудниками

Используйте ваши суждения, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникает проблема, изучайте обстоятельства, разбирайтесь с контекстом, и только после этого выносите решение. Уважайте свою команду и доверяйте ей, и вы получите то же самое взамен. Если вы сделаете ошибку – извинитесь и признайте, что вы были не правы. Благодаря этому ваши сотрудники будут относится к вам лучше, и они по достоинству оценят вашу честность.

Шаг 7. Соблюдайте баланс между контролем и автономией

Хорошие начальники обращают внимание как на общую картину, так и на детали, и стараются заботиться не только о продукте, но и о сотрудниках. Хороший способ продемонстрировать такое поведение – быть вовлеченным в процесс создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Расслабьтесь! Если вы превратите работу в развлечение – это действительно окупиться, так как люди часто делают намного больше тогда, когда они расслаблены.

Шаг 8. Уделяйте особое внимание сотрудникам с высоким потенциалом

«Даже в условиях жесткой экономии, сотрудники с высоким потенциалом имеют другие возможности» - говорит Дуглас Клейн, президент Sirota Survey Intelligence. Исследование, которое провела его компания, показало, что во время экономического кризиса, работники, которые обеспокоены своим будущим, могут негативно влиять на компанию. Причина этого проста и очевидна: они меньше вовлечены в свою работу, и они, возможно, планируют уходить.

Чтобы поддерживать их вовлеченность, подумайте о том, чтобы выделить больше ресурсов на развитие карьеры и тренинги. Или, возможно, вы можете дать им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к условиям меняющегося рынка, росту или развитию.

Рейтинг в ADVANTA помогает выделить самых исполнительных и активных сотрудников и предложить им на выбор нематериальное вознаграждение.

Шаг 9. Совместно планируйте действия в сложные периоды

«Работодатель, который относится к сотрудникам как к партнерам, сделает все возможное, чтобы избежать сокращений» - утверждает Клейн. Главное для сотрудников знать, что руководство сделает все возможное, чтобы сохранить их. Добровольные меры, принимаемые для сокращения расходов, которые Клейн называет «кольцами защиты» могут использоваться для предотвращения катастрофы.

Этот шаг может казаться выстрелом в темноте, но вы будете удивлены, насколько разумными могут быть люди в вопросах снижения оплаты труда и/или работы сверхурочно в рамках антикризисной стратегии, сформированной с их согласия как подстраховка в сложные времена. Магия этого подхода заключается в нескольких словах: «сформированной с их согласия».

Шаг 10. Используйте стимулирующие программы, привязанные к результату

Вне зависимости от отрасли вашего бизнеса, вам следует рассмотреть стимулирующие программы. Они показывают свою эффективность в мотивации сотрудников, и их главное преимущество заключается в том, что стоимость может быть основана на реальной производительности, а выплаты производятся только после того, как сотрудник достиг желаемой цели. «Делай хорошо и ты получишь награду» оказывает позитивное влияние на компанию в целом, поскольку сотрудники работают усерднее, чтобы достичь цели.

В исследовании о преимуществах стимулирующих программ, проведенном ISPI, были выявлены следующие результаты:

• Стимулирующие программы могут значительно увеличить производительность. В исследовании было обнаружено, что рост производительности может достигать до 22% у сотрудников и 44% в командах.
• Стимулирующие программы могут увеличить вовлеченность сотрудников. Эффективность увеличилась на 15%, когда предлагались награды, и, если сотрудники получали вознаграждение снова для сохранения производительности, улучшения достигали 27%.
• Стимулирующие программы могут привлекать сотрудников с высокой производительностью. И такие сотрудники с большей вероятностью останутся, когда у вас есть стимулирующие программы.

В ADVANTA существует Виртуальный магазин, где пользователь может выбрать вознаграждение по душе. Здесь могут материальные и нематериальные бонусы

Чек-лист: оценка вовлеченности и мотивации вашей команды

Используйте чек-лист для быстрой самооценки управленческой ситуации. Если отмечено менее 5 пунктов — вовлеченность команды требует системных изменений.

Часто задаваемые вопросы

Что сильнее влияет на вовлеченность — деньги или нематериальные факторы?

На устойчивую вовлеченность сильнее влияют нематериальные факторы: цели, обратная связь, развитие и доверие.

Как понять, что вовлеченность снижается?

Признаки — формальное выполнение задач, снижение инициативы, рост текучести и отсутствие интереса к результату.

Можно ли повысить вовлеченность без увеличения бюджета?

Да. Регулярная коммуникация, признание вклада и участие сотрудников в решениях не требуют значительных затрат.

Кто отвечает за вовлеченность — HR или руководители?

Ключевая роль принадлежит линейным руководителям и руководителям проектов, a HR поддерживает процессы методически.