Уставы пишутся кровью. Как обеспечить успех ИТ-проекта? Личный опыт

Дмитрий Мазеин проработал в сфере ИТ свыше 15 лет. В этом материале он делится своими размышлениями о том, как лучше управлять проектами в области информационных технологий.

ИТ-проекты для многих из нас – это больше, чем просто термин «проект». Проекты в области информационных технологий появились десятки лет назад, накоплен огромный опыт, но это не сделало их более предсказуемыми и менее рискованными, чем ранее.

Чем обусловлена сложность ИТ-проекта?

Вот далеко не полный список причин:

• каждый новый ИТ-проект – это создание нового неповторимого продукта. Согласитесь, не во всех типах проектов есть такое разнообразие результатов;
• ИТ-технологии постоянно обновляются, появляются новые, ранее не существовавшие инструменты, у каждого из них есть своя технология разработки и внедрения;
• количество ИТ-проектов с каждым годом только растет, их участниками становятся все новые и новые сотрудники, ранее не имевшие такого опыта;
• в основе ИТ-проектов находятся большие команды людей, которые явно влияют как на цели проекта, так и на способы его выполнения в ходе всего проекта.

Пять ключевых принципов успеха

15 лет работая в сфере внедрения ИТ-систем (ERP, BI, CRM, PPM и других) в западных и российских ИТ-компаниях, государственных структурах, для себя сделал вывод, что основа успеха ИТ-проекта базируется на пяти ключевых принципах:

1.    Постоянное управление ожиданиями от проекта.
Ожидания от проекта, его отдельных этапов, должны быть четко зафиксированы и согласованы со всеми участниками. Процесс управления ожиданиями должен быть постоянным, до момента получения результата.

2.    Соблюдение методологии управления проектом.
Здесь речь не о методологии разработки ПО (хотя это тоже важно), а об организационной методологии управления проектом. Важно, чтобы методология существовала, была донесена (если хотите, «продана») всем участникам,  и контролировалась в ходе всего проекта. И здесь речь не о бюрократии, а, скорее, о тезисе: «Уставы пишутся кровью».

3.    Заинтересованность высшего руководства.
Во-первых, руководство должно участвовать в ИТ-проектах – этот факт сейчас уже не должен вызывать сомнений. Во-вторых, руководство должно активно выступать в роли Заказчика проекта, получателя бизнес-выгод, ожидаемых от проекта. В-третьих, руководители проектов должны постоянно поддерживать вовлеченность высшего руководства в проект, их регулярное участие в ключевых мероприятиях и подогревать интерес руководства к проекту в течение всего срока его реализации.

4.    Эффективные коммуникации между всеми участниками проекта.
Абсолютная прозрачность текущего состояния проекта, принимаемых решений, оснований для внесения изменений и возможность в любой момент времени получить оперативный доступ к информационному полю проекта часто являются решающими для предотвращения многих рисков. Электронная площадка для оперативного взаимодействия между всеми участниками проекта позволит ускорить многие процессы согласований и снять напряжение во взаимоотношениях.

5.    Вовлечение конечных пользователей.
Важно донести суть изменений в их работе и «продать» выгоды от проекта лично для них.

Это мои субъективные выводы, которые сделаны, слава Богу, не после пролитой крови, но после серьезных потерь нервов и миллионов рублей компаниями, в которых выполнялись крупные ИТ-проекты. Потери были как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя, причем часто причинами таких потерь являлись сразу обе стороны, поэтому списать все только на «крайнего»  было бы неправильно. Безусловно, эти выводы базируются и на удачных проектах, которых было большинство, но всегда, даже в хорошо завершившемся проекте, важно выявлять уроки, которые позволят сделать новые проекты еще лучше.

Что делать?

Ответ и прост и сложен одновременно. Каждому Руководителю проекта необходимо иметь свои персональные критерии успеха проекта, в которые он верит, которые доказали свою эффективность. Ему необходимо запастись аргументами в пользу выбранного подхода и твердо отстаивать свою позицию: «продавать» эффективность подхода руководству и диктовать подход исполнителям, хотя и исполнителей желательно делать своими сторонниками мягкими методами. После завершения каждого нового проекта делать «работу над ошибками» и уточнять свой подход.

Именно потому, что нашим специалистам приходилось участвовать во множестве проектов в различных компаниях, с различным составом внедряемого ПО, и различными результатами, мы уделяем большое внимание методологии реализации ИТ-проектов.

Конечно, не все и не всегда зависит только от Исполнителя, но наша задача объяснить Заказчику методологию выполнения ИТ-проекта, настоять на следовании ей и предоставить Заказчику инструменты для управления своей частью проектной команды.

Гарантирует ли такой подход 100% успех внедрения ИСУП? Конечно, нет. Но, тем не менее, важно, какие цели и приоритеты ставит компания при продаже своих продуктов и услуг клиентам, реализации проектов. Успешное внедрение системы ADVANTA у Заказчика – один из главных приоритетов нашей деятельности.

С этой целью наши специалисты участвуют во всех ключевых проектах внедрения, даже если проект выполняет партнер, а процесс развития и улучшения нашей методологии ведения проектов идет непрерывно.

ИСУП для ИТ-проекта

Становится ясно, что в ведении руководителя ИТ-проекта находится очень большое количество областей и факторов, которыми необходимо управлять. Эти условия накладывают конкретные требования к той информационной системе управления проектом, которая будет использоваться в ходе его реализации.
 

Правильно подобранная ИСУП может стать дополнительным фактором успеха Вашего ИТ-проекта.

Одним из ключевых требований к ИСУП для ИТ-проектов будет простой и  эффективный контур коммуникаций между всеми участниками проекта. Это должна быть площадка, которая не только позволит в режиме онлайн получить доступ ко всей информации по проекту, но и предоставит инструменты для организации всей совместной работы по нему. Ведь работа в рамках ИТ-проекта – это, в первую очередь, работа с информацией и взаимодействие между участниками проекта как внутри команд Исполнителя и Заказчика, так и в рамках одной большой проектной команды.

Несмотря на всю сложность ИТ-проектов и известный тезис «Уставы пишутся кровью», желаю Вам не «проливать кровь» на полях проектного управления и успешно выполнять ИТ-проекты. А если потребуются современные инструменты, то всегда готовы помочь.

Дмитрий Мазеин, Генеральный директор Группы компаний ADVANTA