Три цикла движения информации внутри компании

В этой статье мы хотим раскрыть понятие информационной системы управления через рассмотрение трех главных циклов движения информации внутри компании. Если ранее мы определяли систему  «Адванта» как инструмент, позволяющий управлять проектами и портфелями проектов, то теперь, используя данную концепцию, мы расширяем рамки применения системы в масштабе всей организации.

Любую компанию можно представить как единое целое. У компании есть свое «лицо» – это то, как ее воспринимает окружающий мир. Также у нее есть своя «картина мира» – это то, как компания воспринимает свое внешнее окружение. Причем для каждой компании это восприятие уникально.

Для достижения своих целей компания привлекает сотрудников, с каждым из которых заключается трудовой договор. Зачем нужен договор? А затем, что цели компании и сотрудников совершенно разные.

Компания хочет захватить рынок, выпустить новый продукт, реализовать амбициозный проект. У сотрудников цели совершенно другие: обеспечить семью, купить квартиру, накопить на заграничный отпуск, раскрыть  свой потенциал и т.д. Компания и ее сотрудники – две разные картины мира.

Договор между сотрудником и компанией обеспечивает достижение целей каждой из сторон: компания дает сотруднику деньги, которые он может направить на воплощение своих целей, а сотрудник предоставляет компании свой ресурс, помогая ей в реализации планов.

С этой точки зрения систему «Адванта» можно рассматривать как связь, которая обеспечивает, чтобы вектора компании и ее сотрудников были устремлены максимально в одно направление. С одной стороны, чтобы компания удовлетворяла потребности сотрудников с точки зрения их самореализации, а с другой – чтобы сотрудники помогали компании в достижении ее целей.

Поскольку мы говорим о системе управления проектами, то появляется еще один мир – это мир проектов. У каждого проекта есть свои цели, свой план реализации, который необходимо обеспечивать ресурсами и помогать его воплощению в жизнь. В свою очередь успешный проект дает его участникам финансовую отдачу и удовлетворение.

Таким образом, перед нами возникают три цикла движения информации. И мы видим предназначение нашей системы в том, чтобы обеспечить связь между информационными потоками различных циклов: компании, проекта и сотрудника.

 Ниже на иллюстрации показаны составляющие этих трех циклов.

Три сферы 

Рис. 1. Три цикла движения информации внутри компании

Прежде чем мы начнем рассматривать эту схему более подробно, нам потребуется ввести одну метафору, которая позволит нам еще глубже понять это явление. Эта метафора – «зеркало».

Если мы смотрим на компанию сквозь «призму» информационной системы, то ожидаем увидеть полное и достоверное отражение того, что сейчас происходит с компанией. «Зеркало» – это возможность проанализировать и оценить состояние бизнеса. Мы должны увидеть в нем бизнес-процессы, подразделения и сотрудников,  партнеров и клиентов компании. Соответственно мы должны увидеть показатели по подразделениям, по процессам, по сотрудникам, клиентам и партнерам.

Все это даст нам картину и понимание того, где мы сейчас находимся. В результате анализа текущего состояния, часто возникает желание эту картину поменять – увеличить прибыль, расширить долю рынка и т.д.

Для этого в информационной системе необходимо иметь волшебную кнопку «Изменить», нажав на которую, Вы перейдете в  «комнату проектирования будущего» компании. Это место, где компания формирует свой новый образ.

Если в «зеркале» мы видим отражение компании в прошлом, то здесь мы увидим ее в будущем.

Мы увидим здесь компанию более крупного масштаба, имеющую новые бизнес-процессы, продукты и технологии, обладающую большим штатом квалифицированных сотрудников, работающих с новыми клиентами. Таким образом, в этой комнате мы создаем новое лицо компании.

Ключевым индикатором здесь должна быть «красная лампочка», которая показывает нам, насколько мы вписываемся в запланированные рамки; подсказывает, реален ли вообще этот план будущего. Если ключевым стимулом для перехода в «комнату проектирования будущего» компании является «Я ХОЧУ изменить компанию», то переходом в следующую комнату будет «Я ВЕРЮ в план, который я спроектировал».

А чтобы поверить, мы должны увидеть, что наших ресурсов достаточно для осуществления намеченных планов; что запланированные проекты позволяют достичь новых показателей: поднять доход, создать новые процессы и т.д. Главные задачи в этой «комнате» – фиксация идей, создание и балансировка планов.

Как только мы убеждаемся в реальности наших планов, мы переходим в следующую комнату – «комнату мониторинга», в которой мы можем наблюдать реализацию плана.

Здесь мы должны видеть отклонения от плана и тенденции изменения фактических показателей. Если в зеркале показатели показывают ситуацию «как есть», то здесь мы увидим отклонение от того, что запланировали. Можно сказать, что это система мониторинга, которая позволяет управлять по отклонениям. Ее результатом станут новые оценки, которые сформируют новое «зеркало».

Далее посмотрим на проект. У нас есть «зеркало проекта», в котором мы должны видеть его описание, цели ради которых мы его выполняем, показатели проекта, его бюджет. Точно так же у проекта есть «комната проектирования», где создаются планы проекта: ресурсный, календарный и финансовый. Соответственно есть система мониторинга проекта, которая должна показывать отклонения показателей от намеченного плана.

Если с проектом все достаточно просто, то с сотрудником ситуация более сложная. Потому что когда мы начинаем смотреть на информационную систему глазами сотрудника, мы подходим к понятию «зеркало сотрудника».

А что бы хотел увидеть сотрудник в своем «зеркале» при входе в систему?

Во-первых, ему интересно знать, как компания оценивает его работу, как оценивают ее коллеги, т.е. увидеть какие-то персональные показатели.

Во-вторых, ему немаловажно знать, как от полученных оценок будет зависеть его зарплата. Если сотрудник выполнил свою работу хорошо и получил высокие оценки, то он увидит новый уровень своего заработка. Если сотрудник в чем-то недоработал, то будут сразу видны изменения в его зарплате, т.е. обратная связь поступает в режиме реального времени.

В-третьих, «зеркало» сотрудника» - это еще и его компетенции. Например, если говорить о крупных компаниях, то по компетенциям можно находить людей для их привлечения в тот или иной проект.

«Комнатой будущего» сотрудника является его персональное расписание. Причем это должно быть такое расписание, где с одной стороны виден календарь рабочих задач, а с другой – область планирования личных дел. Таким образом, для человека создается единое место в системе, где он видит свое будущее в разных направлениях собственной  деятельности.

Также у сотрудника в системе есть личная система мониторинга – это система входящей и исходящей информации. Здесь он знакомится с информацией, которая к нему поступает, направляет информацию другим людям, и видит, в каком состоянии она находится.

Здесь же может быть система эмоциональной оценки: выполнил задачу качественно и в срок, оценили ее на пять балов – человек увидит улыбающийся смайлик, если нарушил сроки или сделал что-то не так – увидит грустное лицо.

Таким образом, мы описали ключевые интерфейсы идеальной системы управления. Именно такой мы видим систему «Адванта» в близком будущем. Для этого мы стремимся создать в системе удобный механизм обратной связи между компанией и сотрудником, который будет эффективным для обеих сторон. 

Наша мечта - создать систему, которая не требует принуждения людей, так как для них работа в системе является гарантом того, что их потребности, их цели будут реализованы именно в этой компании.

 

Комментарии

Получать статьи регулярно

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Так же будет интересно:

26 января 2018

Опубликован кейс по внедрению системы «Адванта» в работу одной из крупнейших медиа-структур Восточной Европы – Холдинга «Газпром-медиа».

9 августа 2017

Слишком часто проекты начинаются c фразы «это кажется отличной идеей» без предварительного анализа. Поэтому неудивительно, что исследования компании Business Improvement Architects показывают, что только 12,5% организаций проводят оценку того, насколько их проекты совпадают со стратегией компании. Отсутствие процесса определения приоритетов проектов и стратегического выравнивания - основные причины неудач проектов.

Демоверсия продукта


Для отправки ссылки на демоверсию системы Адванта, просим Вас заполнить короткую анкету и нажать кнопку «Получить демоверсию».

b-quote__ava-1.png

Дмитрий Мазеин


Генеральный директор


Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и предоставить демоверсию системы.


Скачать книгу

Для получения книги  «С чего начать внедрение

проектного управления?»  заполните форму

Для заказа презентации системы Адванта, просим Вас заполнить короткую анкету и нажать кнопку «Получить презентацию системы».

b-quote__ava-1.png

Дмитрий Мазеин


Генеральный директор

Для каждой компании мы подбираем решение индивидуально. Пожалуйста, заполните форму, чтобы мы могли связаться с Вами и провести презентацию системы Адванта.

Заявка на партнерство

Для отправки заявки просим Вас заполнить короткую анкету и нажать кнопку «Отправить».

Заявка на просмотр вебинара

Для отправки заявки просим Вас заполнить короткую анкету и нажать кнопку «Отправить».

Подписка

Для отправки заявки просим Вас заполнить короткую анкету и нажать кнопку "Отправить".
Спасибо!
Мы свяжемся с вами в ближайшее время
Ошибка!
Попробуйте позже.