Как управлять портфелем проектов в условиях кризиса

В ответ на нашу статью «Как повысить конкурентоспособность предприятия в условиях кризиса» мы получили много вопросов:

• какие проекты должны реализовываться предприятием в условиях кризиса, а какие могут быть заморожены;
• как предприятию провести отбор самых приоритетных проектов в условиях дефицита ресурсов;
• как быстро выявить резервы для критических проектов в условиях «сжимающихся» ресурсов.

Этой теме и посвящена наша новая статья, в которой Вы можете прочитать краткие тезисы ответов на эти вопросы.

Как управлять портфелем проектов в условиях кризиса

Возможности для выживания и развития предприятия определяются его стратегической гибкостью, или, другими словами, адаптивностью — способностью быстро трансформировать бизнес под новые условия, принять правильные решения по выбору новых целей и оптимально использовать имеющиеся ресурсы для их достижения. Данная способность обеспечивается процессами стратегического планирования и процессами управления портфелем проектов.

В этой статье мы рассмотрим основные этапы формирования оптимального для предприятия портфеля проектов.

Этап 1. Инвентаризация портфеля текущих проектов предприятия.

На этом этапе собирается информация о том, какие проекты ведутся на предприятии. Под проектами подразумеваются все крупные инициативы, формально обозначенные руководством предприятия: проекты капитального строительства, реконструкции производства, организационного развития, разработки новых продуктов и услуг, стимулирования продаж, ИТ-проекты и т. д.

Сбор этой информации осуществляется из различных источников. Например, путем заполнения стандартных бланков, в которых руководители проектов или подразделений заполняют общие данные по каждому проекту (формы бланков для сбора информации по проектам Вы можете бесплатно заказать в компании Адванта Групп. Для этого укажите свои контактные данные на форме запроса, а в поле вопроса напишите «Вышлите анкеты для инвентаризации проектов». ).

На некоторых крупных предприятиях в ходе выполнения этого шага обнаруживаются проекты, которые не соответствуют целям предприятия, дублируют друг друга или уже потеряли свое значение для предприятия, но продолжают продолжаться по инерции, т. е. формально не закрыты. Все собранные данные отображаются в виде таблицы. Полезно будет обозначить успешность выполнения каждого проекта, например, с точки зрения соответствия плановым срокам и бюджету. Проблемные проекты следует обозначить в таблице красным цветом. Результатом этой работы является сформированный реестр проектов.

Этап 2. Качественный анализ портфеля.

Далее производится анализ, насколько портфель текущих и планируемых проектов отвечает целям предприятия в текущих условиях:

• какую долю в портфеле составляют проекты, направленные на стимуляцию продаж и продвижение?
• соответствует ли распределение затрат проектов структуре ключевых активов предприятия?
• обеспечены ли ресурсами проекты стратегического характера?
• содержит ли портфель проекты развития (выход на новые рынки, слияния и поглощения и. т. д.), или нацелен преимущественно на снижение затрат, что в условиях кризиса неминуемо ведет к банкротству предприятия?
• какой уровень рисков можно считать приемлемым?
• и т. д.

Полный набор критериев для балансировки портфеля и правила их применения можно получить в компании Адванта Групп.

Особенно наглядно качественное представление портфеля можно получить на пузырьковых диаграммах в информационной системе управления портфелем проектов.

Этап 3. Количественный анализ портфеля.

На этом шаге проводится составление рейтинга проектов, т. е. списка проектов, с обозначенными приоритетами, на основе расчета их относительной ресурсоемкости.

Для этого в таблице по основным показателям проектов проводится расчет их абсолютных значений по отношению к итоговому значению соответствующего показателя портфеля. Например, показатель чистого дисконтированного дохода (NPV — net present value) проекта «Техническое переоснащение цеха № 2» составляет 25% суммарного NPV портфеля проектов.

Показатель доходности сравнивается с показателем потребности проекта в ресурсах. Например, объем финансирования того же проекта составляет 125 млн. рублей, что соответствует 12,5% суммарного бюджета портфеля (допустим, его значение — 1 млрд. руб.). При сравнении значений 25% (доля в общем NPV портфеля) и 12,5% (доля в общем бюджете) становится очевидным, что данный проект является весьма выгодным для предприятия, т. к. его относительная ресурсоемкость по отношению к показателю NPV невелика.

В результате такого анализа формируется итоговый рейтинг проектов, в котором каждому проекту присваивается определенный приоритет.

При этом для расчета ресурсоемкости могут использоваться различные показатели, например, объем финансирования в первый год (или даже — в ближайшие три «кризисных» месяца), общая потребность в человеческих ресурсах, потребность в специалистах заданной компетенции и т. д.

Данная методика проста, может быть легко автоматизирована, и существенно облегчает процедуры принятия решений при определении рейтинга проекта в портфеле.

Примеры и консультации по использованию этой методики Вы можете получить в нашей компании.

Этап 4. Утверждение портфеля проектов.

На базе итогового рейтинга проектов производится выделение основных групп проектов и формирование окончательного портфеля.

В первую очередь определяются стратегически необходимые проекты (группа А). Эти проекты должны быть выполнены в любом случае.

Далее, с учетом величины доступного бюджета определяются проекты, формально одобренные на реализацию (группа Б). В дальнейшем, если при выполнении проектов возникнет ситуация «урезания» ресурсов, то в первую очередь приостанавливаются проекты из этой группы. В тоже время, принятие решения о замораживании любого проекта следует проводить, основываясь на анализе исчерпывающей информации: ценность выгод проекта в условиях кризиса, уже достигнутые результаты проекта, ресурсы, необходимые до завершения проекта, влияние на другие проекты, стоимость потерь и т. д.

Быстро оперировать массивами этих данных поможет информационная система управления портфелем проектов «Адванта». С ее помощью руководство компании может выявить и перераспределить ресурсы на критически необходимые проекты.

Проекты, которые являются потенциально интересными, но не обеспеченные ресурсами предприятия, составляют «проектный резерв» (группу С). Эти проекты могут быть запущены в реализацию в случае непредвиденного появления у предприятия свободных ресурсов.

И наконец, неинтересные проекты переносятся в архив (группа Д).

Таким образом, используя приведенные в статье методики, Вы можете сформировать оптимальный портфель проектов для Вашего предприятия.