Как повысить уровень зрелости проектного офиса?

Проекты, которыми руководит проектный офис терпят неудачу. Очень большое количество. Почему? В основном причина заключается в невозможности достижения заявленных результатов. Сотрудник проектного офиса может не считать, что в этом его вина. Допустим, что он предложил компании создавать новый продукт или сервис, и это привело к банкротству. Персонал не несет ответственности за ликвидацию компании, но было ли проведено исследование финансов перед стартом проекта? Множество факторов неудач можно спрогнозировать. Вопрос в том, на сколько хорошо можно отслеживать ход выполнения проекта. Определение баланса между «достаточно хорошо» и «все возможно» - вопрос точки зрения и зрелости. Другая точка зрения утверждает, что можно открывать проектный офис на различных стадиях, но все проектные офисы проходят через одинаковые уровни зрелости. В этой статье рассмотрены различные уровни зрелости проектного офиса, то, как уровень зрелости влияет на действия проектного офиса, и что вам необходимо сделать, чтобы достигнуть следующего уровня.

Как правило, выделяют три уровня зрелости проектных офисов. На первом уровне Вы сосредоточены на правильной организации функционирования процессов. Большинство новых проектных офисов концентрируется на механике реализации проектов (соответствие срокам проектов и бюджету) и не отслеживают выгоды от его реализации. К сожалению, большинство проектных офисов сосредоточены на управлении собственной деятельностью, а не на управлении проектами. На втором уровне проектный офис отслеживает проекты и может составить отчетность о том, на сколько он был успешен. Это уже лучше, но все же позволяет отслеживать только часть значений, указанных в уставе проекта. На третьем уровне зрелости проектный офис полностью отслеживает и предоставляет отчетность по всем значениям проекта, но только небольшое количество проектных офисов достигает этой стадии. Не удивительно, если учесть, как мало проектных офисов открывалось вне сферы строительства и больших производственных процессов буквально пару лет назад. Давайте разберем структуру каждого уровня для понимания принципов их работы и то, как Вы можете помочь своего проектному офису достигнуть следующего уровня. Давайте приступим к пункту 1.

Уровень 1. Организация проектного офиса
У нового проектного офиса ограничены знания и ресурсы. Для него есть смысл сосредоточиться на самом необходимом. Однако, проектные офисы допускают свою первую большую ошибку, считая, что «самое необходимое» - это бюджет и сроки проекта. Если проект завершен вовремя и уложился в бюджет, он успешен? Не верно! Причина, по которой запускается проект – получение преимуществ. Давайте предположим, что у нас есть проект на заказ и установку программного обеспечения, который поможет компании сэкономить $1,000,000. Эта сумма не возникает при установке программного обеспечения, она возникает при удалении некоторых элементов. Новые проектные офисы сосредоточены на добавлении новых элементов: приведением в порядок (лицензий, людей, тренингов, договоров об аренде и так далее) и обеспечением того, чтобы все результаты были получены. Лишь немногие проектные офисы отслеживают проект до полной реализации его выгод (финансовых или выгод от улучшений).

Цели: Если ваш проектный офис был создан недавно, наиболее уместно будет сосредоточится на сроках проекта и его бюджете. Эти основополагающие факторы должны качественно отслеживаться для успешной реализации поздних этапов проекта. Однако, высшее руководство должно быть уверено, что проект достиг запланированных целей. Если ваш проектный офис не отслеживает проекты до момента полного получения всех выгод, следует ли включать выгоды, получаемые после закрытия проекта, в устав проекта? С одной стороны, у крупных проектов есть срок окупаемости, и иногда он очень большой. С другой стороны, если Ваш проектный офис не планирует разумный период окупаемости, у Вас будет очень небольшой портфель проектов. Проверьте полномочия Вашего проектного офиса и определите, необходимо ли Вам контролировать проекты на поздних этапах.

Ключевые факторы успеха: Вы уже знаете, как отслеживать сроки и бюджет проекта на стадии открытия проектного офиса. Однако, если проект окупается только после завершения, вам стоит рассмотреть следующие методики:
 

1. При старте проекта, заручитесь мнением руководства о том, как все выгоды от проекта будут измеряться и какая по ним будет вестись отчетность. Попросите внести эти пункты в устав проекта. Отслеживайте процент проектов, по котором ведется подобная отчетность.
2. При закрытии проекта, составьте отчет по полным затратам и выгодам, как было установлено в уставе. Храните эти данные в течение нескольких месяцев, затем предоставьте отчет по всем Вашим проектам. Вы отслеживаете 10% или 90% выгод? Ответ может Вас сильно удивить!
3. При закрытии проекта предоставьте руководству конкретный шаблон документа с перечислением выгод. Если вы не сделаете это, в отчете не будут описаны все выгоды проекта.  Имея на руках шаблон с выгодами проекта, руководство компании будет более сосредоточено на ключевых показателях, которые помогут держать проект в нужном русле.

Уровень 2. Реализация проекта
На уровне «Организация проектного офиса» мы добавили новые элементы.  На уровне «Реализация проекта» мы удаляем элементы. Когда наш теоритический проект по установке программного обеспечения находится в реализации, мы должны удалить старые лицензии на программное обеспечение, произвести возврат денег, внесенных за техническую поддержку, уволить излишний персонал, отказаться от освободившегося пространства и так далее. Если запланировано получение дохода, Вы должны удостоверится, что он поступает. Также, неожиданные изменения могут возникнуть после завершения проекта. Может быть запланировано, что старое и новое программное обеспечение будет работать параллельно в течение трех месяцев, но при возникновении проблем этот срок может быть продлен еще на три месяца. Кроме того, обновление программного обеспечения может изменить функциональность и снизить эффективность. Чем дольше срок окупаемости, тем выше вероятность, что изменения вызовут снижение доходов от проекта.

Цели: Вам необходимо понимать общие выгоды от проекта. Откуда они возникают? Действительно ли исключение некоторых элементов сокращает расходы? Приносит ли это большую выгоду? Освобождение пространства может сократить расходы, но этого не произойдет, если Ваша компания продолжает платить за это пространство. Необходимо понимание общих расходов Вашей компании, в особенности расходов на персонал. Сокращение численности сотрудников может принести реальную экономию, но если Вы не задействуете персонал, который был утвержден на проект (но не нужен для него) – это не принесет экономии. Точно также, перевод «сокращенного» персонала из одной группы в другую может быть мошенничеством.

Факторы успеха: Секрет успеха заключается в возможности отслеживать результаты. Не удивляйтесь, если Вы не можете проверить все выгоды, указанные в уставе проекта. Многие отделы не предоставляют значимых управленческих отчетов. Вот несколько советов, которые Вам помогут:
 

1. Стандарты: Создайте список стандартов по типу выгод, которые они приносят: реальные, малоощутимые, не утвержденные. Убедитесь, что в этих категориях нет путаницы и объединения.
2. Особые выгоды: Устав проекта должен содержать в себе больше чем фразу «Экономия составит $100,000». Необходимо сказать: «Выгоду принесет аннулирование двух контрактов и сокращение сотрудника, занимающего должность корректора». Убедитесь, что руководство компании понимает, что все исключения элементов проекта должны быть утверждены в специальных согласованных отчетах.
3. Исходные показатели: Утвердите исходные показатели при старте проекта и сравните их при завершении. В идеале, отчет должен быть составлен третьим лицом: сотрудниками отдела персонала, отделом закупок и так далее. Это поможет выявить неофициальные процессы в компании и урегулировать разногласия в системах отчетности.
4. Система отслеживания ошибок: При старте проекта согласуйте конкретные отчеты, которые будут использоваться для предоставления данных. Ожидайте значительных различий между отчетами, составленными для использования внутри отдела, и отчетами, составленными для корпоративного использования (по персоналу, выплатам по контракту и так далее).
5. Конкретные обозначения: Чем больше требуется времени на предоставление всех преимуществ, тем сложнее отследить результат. В течение года отдел может инициировать множество проектов, влияющих на распределение сотрудников, контрактов и ресурсов. Со временем более вероятным становится двойной учет преимуществ. Таким образом, необходимо ввести конкретные обозначения: «перемены», «персонал», «контракты», «другие ресурсы» для гарантии того, что вы можете отследить все результаты проекта.

Уровень 3. Создание продукта
На первом уровне мы добавляли элементы, на втором уровне мы исключали элементы, на третьем уровне мы должны заняться поддержанием процессов. Как развивается проектный офис, так развиваются и люди, финансирующие проект. Для демонстрации больших преимуществ спонсоры проекта увеличивают период окупаемости. Не существует естественного предела для срока окупаемости, но обычно максимальный срок не превышает 3 лет. По истечению этого срока происходит слишком большое количество изменений, что не позволяет с легкостью отследить первоначальный проект. В конце концов, если спустя 14 месяцев после начала проекта, вы получаете ежемесячный доход в размере $10 000, почему бы не продлить такой проект до бесконечности?

Цели: На самом деле процесс аналогичен тому, что был на уровне «Реализация проекта», Вы просто должны отслеживать его в течение большего периода. Лучше если вы замените ежедневный мониторинг, аудитом каждые 6 месяцев, чтобы удостоверится, что процесс все еще работает. Сделайте вашей мантрой фразу: «Нельзя считать преимуществом то, что нельзя отследить».

Факторы успеха: Чем дольше работает проект, тем сложнее отследить его результаты. Очень важный проект с большим периодом окупаемости – идеальная причина установить взаимодействие с другими отделами для того, чтобы убедится, что их управленческие отчеты основаны на правильных показателях, и они отражают эти показатели верно.

Когда ваша компания придет к понимаю выгод от проектного офиса, вам будет необходимо постоянно развивать проектный офис, чтобы ожидания руководства не превысили ваши возможности. Со временем руководство компании будет искать способы повышения стоимости каждого проекта, например, считать малоощутимые выгоды, увеличивать сроки проекта или иногда исключать затраты, которые должны быть рассмотрены, из процесса мониторинга. В конце концов, эти детали волнуют высшее руководство меньше, нежели ощутимые выгоды, которые они ожидают реализовать. Соглашаясь с тем, какие выгоды «реальны», при наличии отчетов, которые могут продемонстрировать реализацию результатов, и продолжая контролировать проект до момента реализации всех выгод, проектный офис значительно увеличит доход компании. Не только отдельные проекты будут приносить весь запланированный доход, но и отслеживание выгод во всем портфеле проектов станет более реалистичным, если все стороны знают, что мониторинг ведется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Взгляните на список еще раз и Вы увидите, который уровень лучше всего описывает Ваш проектный офис, и как Вы можете продвинутся на следующий уровень. Он уже совсем близко!

Об авторе: Крис Николс – исполнительный директор в компании Niccolls and Dimes Consulting с 20-летним опытом в совершенствовании и преобразовании сервисов в компаниях из списка Fortune 500. Он управлял бюджетами больших сервисов в крупных компаниях и разработал планы и решения по повышению качества обслуживания.