Как эффективно организовать Проектный комитет? Часть 2

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

В одной из прошлых публикаций мы уже начали обсуждать вопрос создания и функционирования необходимого атрибута для успешной реализации и контроля проектов – Проектного комитета. Мы посмотрели на этот процесс глазами менеджера проекта и определили принципы, которые помогут облегчить его жизнь и ускорить решение ключевых вопросов в управлении проектами. Продолжаем тему и проанализируем работу Проектного комитета с позиции топ-менеджера. Как сэкономить драгоценное время первых лиц и повысить качество проектных решений?

Найдите возможности для экономии времени топ-менеджмента

Никто не любит совещания: ни те, кто туда приходит за ответом на вопрос, ни те, кто вынужден их посещать для того, чтобы дать тот самый ответ. Настоящий топ-менеджер – человек, который действительно ценит свое время. От его работы зависит множество решений на операционном уровне, его мессенджеры переполнены, в кабинете на столе, наверняка, ожидает несколько важных для подписания документов. И ожидаемо, что он вряд ли желает участвовать в долгом совещании с большим объемом сложной информации не по его профилю.

Одной из приоритетных задач КСУП уже на первых шагах своей работы является высвобождение времени руководства, в том числе для принятия решений. Казалось бы, что появление нового совещания не экономит, а, напротив, затрачивает время. Но, это не так. Без выстроенного процесса принятия решений топ-менеджер оказывается просто заложником ситуации. Вопросы проектов, по сути своей, уникальны: слишком сложные, рискованные, дорогие. У Руководителя проекта не хватает ни полномочий, ни возможностей их решить. При этом такие решения не всегда возможно принять в одиночку даже генеральному директору или собственнику. Требуется согласование, прояснение, уточнение. По одному и тому же вопросу с разным набором коллег и документов Руководитель проекта приходит снова и снова. В результате на решение уходит немало времени и самого топ-менеджера. Если же вопрос и решается быстро, то вероятность риска сильно возрастает, а ответственность за ошибку возлагается на того, кто его принимает, то есть снова топ-менеджера. Замкнутый круг, который усложняет работу, отнимает у всех вовлеченных в него драгоценное время и не всегда приносит проекту ожидаемые выгоды. Задачей процесса принятия решений как раз и является построение четких понятных шагов, которые позволяют сократить время вовлечения руководства и при этом повысить качество самого решения.

Если не вдаваться в вопросы организации совещаний, о которых уже довольно много сказано и которые также способствуют экономии времени и сил, то какими принципами стоит руководствоваться для организации удобной работы Проектного комитета? Что позволяет проводить его более эффективно для его членов?

Выделим несколько важнейших принципов:

• Создайте стандарт представления вопросов. Ничто так не путает и не расходует нашу энергию, как изучение чего-то нового. Даже двигаясь по короткой дороге в первый раз, вы можете потратить в два или три раза больше времени, чем проходя такое же расстояние привычным путем. Так же дело обстоит и тогда, когда для принятия решения одного и того же рода вопросов вам приходится изучать совсем разные по форме и объему материалы. Вы постоянно тратите время, потому что каждый раз знакомитесь с чем-то непривычным. У одного Руководителя проекта было больше времени на подготовку, у другого меньше. Одному сотруднику уже привили привычку делать документ на пятнадцать листов и описывать в нем все детали, а другой считает, что излагать нужно на одну страницу. И таких примеров довольно много. В результате руководство вынуждено каждый раз разбираться, где взять информацию для решения, где написаны данные о проекте, как можно сравнить два вопроса и выбрать наиболее выгодный для компании. Чтобы устранить подобные неудобства, необходимо определить и шаблоны документов для представления вопросов, и стандарт самого заседания. Кроме того, секретарь должен единообразно позиционировать проект и акцентировать требуемые решения. Работая по стандарту, руководство может быстро сформулировать свои вопросы, сделать выводы, принять решение. И даже если предложенный вами шаблон не будет оптимальным, не стоит отчаиваться. Необходимо провести несколько заседаний, понять, какая информация наиболее востребована для решения, что в документе неудобно и требует корректировки. Иногда полезно сразу после совещания обратиться к наиболее лояльным членам комитета, чтобы они высказали свои предложения. Тогда вы создадите действительно удобный для работы процесс.
• Поддерживайте решение. Вопрос на Проектный комитет – это, как правило, качественная и уже проанализированная информация, а не просто запрос Руководителя проекта или программы. По каждому запросу Проектный офис, во-первых, должен проверить его соответствие действительным данным и, во-вторых, предоставить дополнительную аналитику, которая способствует повышению качества решения. При этом некоторые аналитические данные могут мешать положительному решению вопроса, но в то же время служить на благо интересов компании. Например, для утверждения изменения бюджета проекта важно понимать, как это изменение скажется на окупаемости. Ведь при значительном увеличении бюджета срок окупаемости может сильно возрасти, и тогда согласование вопроса будет нести определенные риски для компании. Не в интересах инициатора такого вопроса могут быть и такие данные, как количество прошлых пересмотров бюджета проекта, и информация о том, насколько бюджет уже возрос относительно утвержденного на старте проекта. Кроме того, нужно понимать наличие резерва времени у руководства и запросы на его участие в  других проектах и т.п. Такие данные обязан предоставить Проектный офис, чтобы у всех участников было понимание вопроса «сверху», положения их проекта относительно других проектов, возможностей компании и истории изменений самого проекта. Качество решений при этом возрастает, поскольку руководство обладает полной информацией по проблеме, а время для решений сокращается, так как нет необходимости несколько раз пересматривать ее с разных точек зрения и готовить ответы на стандартные вопросы. Конечно, для создания такой аналитики потребуется время. А также время для того, чтобы понять, какой набор данных нужен и по какому вопросу для его подготовки. Здесь стоит опять же внимательно послушать членов комитета, предложить варианты работы, устранить неудобства и ошибки, выявить возможности для повышения качества решений. Кстати, постоянный анализ процесса и его улучшение станет хорошей практикой для всех. Что касается времени на подготовку данных, огромную помощь в этом деле оказывает информационная система управления проектами. ИСУП позволяет не только хранить данные по проекту, но и быстро их обрабатывать и даже создавать онлайн дашборды с нужной аналитикой. Наличие ИСУП для Проектного комитета неоценимо и с точки зрения экономии времени, и с точки зрения повышения качества. Но даже если программного продукта еще нет, нужно все-таки определить возможные для подготовки данные и предоставлять их на заседания, используя таблицы Excel и другие возможности Проектного офиса.
• Не задавайте вопросы, а предлагайте решения. Знаменитая сталинская формула «Критикуя – предлагай, предлагая – делай» была распечатана на пластиковых табличках, стоявших напротив каждого участника совещания, на котором я когда-то присутствовала. Это позволяло даже во время обсуждения вопросов остудить пыл оппонентов и вернуть диалог в позитивное русло. Не стоит забывать про него и Руководителям проектов при подготовке своих вопросов. Не нужно обрушивать на руководство вал проблем, жалоб и критики, важно формулировать требуемое решение, предлагать необходимые действия. Да, у Руководителей проектов, как правило, не хватает полномочий для решения, но вот возможностей определить необходимые шаги, чтобы решить свой вопрос, у него предостаточно. У них есть четкое понимание деталей, опыт и практика работы, а, значит, опросы, замеры и другие подтверждения потребностей. Предусмотрите стандарт формулировки нужного вам решения, который предполагает четкое описание требуемых от руководства действий и включите его в шаблон запроса на Проектный комитет. Тогда руководству будут направлены конкретные предложения, необходимые для выполнения проекта, а сформированный по итогам заседания протокол не будет содержать непонятных инициаторам решений.

Создавайте возможности для разгрузки комитета. Высокое руководство, как правило, хочет принимать высокие решения. Создавая совещание по вопросам, для приемки которых не требуется очного присутствия нескольких весьма занятых людей, вы попросту зря тратите их время. Для того, чтобы разгрузить топ-менеджмент, стоит продумать возможности делегирования решений или нахождения более эффективного формата. Хорошим вариантом является перенос некоторых вопросов в формат заочного заседания. Когда в компании есть эффективная система документооборота, позволяющая запустить процесс электронного согласования, этот вариант решения будет еще и удобным. На заочное заседание лучше выносить простые вопросы, по которым у Руководителя проекта не хватает полномочий. Например, увеличение бюджета на небольшую сумму или продление проекта на небольшой срок. При этом формат заочного решения должен предполагать и более короткий период для его принятия. Тогда простые и понятные решения не будут отнимать время на очных заседаниях, при этом они будут быстрее проходить и не требовать задержек в проекте. Для Проектного офиса необходим четкий алгоритм: какие вопросы и по какому пути направлять. Например, условие их рассмотрения на заочном заседании может выглядеть так: 

• заказчик согласовал нужные изменения;
• команде проекта не требуется дополнительный персонал;
• необходимо увеличения бюджета не более, чем на 3% от утвержденного;
• окупаемость проекта не опустится ниже 13,8%;
• сумма требуемого дополнительного бюджета не превысит трехсот тысяч рублей.

Делегирование также можно использовать в случаях, когда вопросы с определенным набором тем и параметров отдаются под ответственность конкретного топ-менеджера. Но все же такой формат взаимодействия возможен, по моему мнению, только после неоднократного использовании всего процесса. Когда практика выявит все нужные параметры, и найдется руководитель с требуемым набором компетенций для их решения.

Итак, привычный формат подачи вопроса, качественная предварительная проверка данных, четкое позиционирование проекта в рамках всего портфеля, подготовленный анализ последствий решения, его влияние на другие проекты и операционную деятельность, конкретные предложения для исполнения и только необходимое включение руководства – это и есть возможности для действительно эффективной работы членов Проектного комитета.

Поэтому качественные быстрые решения на проектах – совсем не миф, это вполне возможная реальность, если использовать КСУП. «Заинтересованные стороны» такого процесса – топ-менеджмент, желающий снизить риски компании и одновременно сократить свое время, и Руководители проектов, которым требуются решения, чтобы продолжить выполнение проекта. Проектный офис же может и должен обеспечить удобную и эффективную работу комитета, создав условия для таких решений.