10 мифов проектного управления, которых стоит избегать
В каждой отрасли, профессии или компании вырабатываются свои правила и рекомендации. Наряду с этим появляются и мифы, и область управления проектами – не исключение. Здесь приведены 10 наиболее распространенных мифов об управлении проектами. Для успешного планирования и реализации проектов важно знать эти мифы и решать проблемы, которые они могут вызывать.
1. Все в рамках проекта можно исправить
Специалисты по управлению проектами мастерски направляют команды и достигают успешной реализации проектов, снижения рисков, сотрудничества со стейкхолдерами, разрешения конфликтов и множества других вещей, но они не волшебники. Руководители проектов не могут исправить все, особенно когда проблемами не занимаются слишком долго. Важно, чтобы руководители проектов, стейкхолдеры и спонсоры признавали и принимали тот факт, когда настало время закрыть задачу или инициативу, вместо того, чтобы вкладывать больше ресурсов в попытке исправить то, что уже проиграно.
2. Клиенты всегда знают, чего хотят
Обычно считается, что стейкхолдеры знают, чего хотят. Однако, чаще всего, они понимают только то, чего надеются достичь, а не то, что именно потребуется для достижения желаемого. Зачастую они не осознают,насколько реалистичны их желания или как эти желания могут противоречить друг другу. РП и команда проекта могут сократить список «хотелок» стейкхолдеров и помочь им определить те цели проекта, которые соответствуют стратегическим целям бизнеса. Без концентрации на стратегии и реальных потребностях стейкхолдеров любая мелочь может привести к провалу проекта.
3. Шаблон прошлого проекта – рецепт будущего успеха
Вне зависимости от того, насколько хорошо был спланирован и реализован предыдущий проект, применение аналогичного подхода, методов, инструментов, стиля совместной работы или методологии для нового подобного проекта не гарантирует успех. Есть много других внутренних или внешних факторов, которые могут повлиять на результаты проекта. Например, временные, технологические, человеческие, технологические, культурные или другие различия. То, что может показаться небольшим изменением, может привести к существенному разрыву в будущем. Каждый проект следует планировать и выполнять отдельно. Да, некоторые аспекты предыдущих проектов могут применяться, но осмотрительно и только в случае необходимости.
4. Руководитель проекта может успешно управлять любым проектом
Хотя значительная часть специалистов по управлению проектами (PMP) прошла схожее обучение и должна отвечать тем же требованиям к образованию и опыту, все они существенно отличаются друг от друга. Независимо от того, насколько похожи два специалиста по управлению проектами на бумаге, каждый обладает индивидуальными качествами. Опыт, видение, лидерство и стиль сотрудничества, используемые инструменты, выполненные проекты, отраслевая специализация и извлеченные уроки будут определять стиль их работы и подход к реализации проекта.
5. Новые руководители проектов работают не так эффективно, как «ветераны»
Каждый руководитель проекта должен оцениваться по наличию образования, постоянного обучения, опыта и подхода к управлению проектами. Но опыт не является залогом успеха, а отсутствие опыта – гарантией неудачи. Для реализации некоторых проектов необходимы «ветераны», а для других нужен свежий взгляд, чтобы увидеть проект с новой точки зрения. Руководителям проектов, стейкхолдерам и спонсорам зачастую сложно согласиться с тем, что новый подход менее опытного РП может быть в разы успешнее.
6. Руководитель проекта может погасить любой конфликт
Многие руководители проектов успешно разрешают конфликты, но это не означает, что они могут уладить их все. Им часто приходится обращаться к спонсорам за помощью в разрешении конфликтов, в которых участвуют члены проектных команд, стейкхолдеры или они сами. Урегулирование конфликтов требует готовности всех сторон решать проблемы, но, если кто-то не желает этого делать, не стоит ждать чудес от РП.
7. Изменения содержания проекта сигнализируют о проблемах
Изменения содержания проекта – это обычная ситуация, которая совсем не обязательно сигнализирует о проблемах или провале проекта. Фактически, в зависимости от отрасли, характера, сложности проекта или других факторов, изменения содержания могут быть даже необходимы или ожидаемы. Обеспокоенность такими изменениями может возникнуть, когда они бывают частыми и неожиданными и когда будущее направление реализации проекта остается неопределенным после изменения содержания.
8. Руководитель проекта – главный эксперт в команде
Это распространенное заблуждение, встречающееся среди стейкхолдеров, спонсоров, команд, вендоров и даже среди руководителей проектов. Роль руководителя проекта заключается в том, чтобы облегчать процесс реализации, направлять и наставлять участников проектной деятельности на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также применять знания экспертов из других областей, чтобы помочь выполнить проект.
9. Если реализация проекта проходит в рамках бюджета и сроков, то он будет успешным
Хотите верьте, хотите нет, но многие проекты, выполненные в рамках бюджета и вовремя, не достигают нужных результатов. Хотя бюджет, сроки и качество – краеугольные камни в управлении проектами, есть и много других нюансов. Конечные результаты, способ реализации, удовлетворенность стейкхолдеров, синергия команды и многие другие факторы играют значимую роль в успехе или неудаче проекта. В конечном итоге, именно стейкхолдеры определяют, является ли проект успешным.
10. Проект завершен после того, как стейкхолдеры приняли результаты
К тому моменту, когда стейкхолдеры приняли результаты и подставили под ними свои подписи, команда может считать проект завершенным. Но нельзя сказать, что проект завершен до того, как будут изучены все извлеченные уроки (а они обязательно будут в любом проекте). Возможно, некоторые члены команды будут считать этот процесс пустой тратой времени и жажду приступить к реализации нового проекта, но это важно для того, чтобы не повторять уже совершенных ошибок в будущем.
Moira Alexander
Об авторе: Moira Alexander является автором LEAD/LAG: проекта, связывающего стратегическое управление проектами и управленческое мышление; основатель группы «Lead-Her-Ship». Она также является профессионалом в области управления проектами и совладелицей радиопередачи, рассчитанной на «технически говорящий сегмент». Мойра имеет более 20 лет опыта в бизнесе (IS & T) и проектном менеджменте для малых и крупных предприятий США и Канады.
